激发员工工作积极性的有效方法

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该如何调动员工积极性呢?这听起来好像是一个老生常谈的问题。可是，在现实经营管 理活动中，却是一个需要重新思考的新问题。原因在于，人们对什么是员工积极性的含义或 者缺乏深究或者自以为是， 以至于我们所采取的调动员工积极性的措施更是无的放矢。 其结 果是，我们千方百计调动积极性，而真正被调动起来的并非是员工积极性，而是员工对金钱 待遇的执着追求，或曰欲望。员工是企业前进的发动机，如果这台发动机马力十足，企业就会迅速的发展，反之企业 就会停滞不前。 很多企业都通过薪酬制度和管理制度来提高员工对待工作的积极性， 其实我 们从人性的角度来激发员工的积极性。 相信很多企业的员工都认为工作的目的就是为了赚取 金钱，因此当员工获得理想中的薪酬时就会停滞不前。实际上，工作的意义远不止如此，工作同样是个人能力提升的一种历练，同时会因为工 作业绩上突出的表现获得他人的尊重，提升个人影响力，对那些想创业的员工，工作还是扩 展人脉的一种手段。因此，让员工了解工作的意义以及对个人未来发展的影响，可以帮助员 工树立正确的工作态度。作为企业领导，就要善于发挥调动下级的领导艺术。吾尝思索一个问题：人是自然界的 一部分，然为何自然界之事与“人事”有偌大不同?冬去春来，不期而至，不因人喜之而早 临;生死相替，避而无用，不因人恶之而不至。但人之事却大不然。不勤不劳，五谷不丰;不 辛不苦，一事难成。几十年思来想去，于此渐有了一个答案：自然之事天成，与人之意志、力量无关;而人之事乃“人为” ，非人力、人的意志不可。这即是说，人之事是要靠人去做的。人乃万物之灵，也是世间最复杂之“物” 。人做事， 当然要受自然规律的约束。 一个人总不能拔着自己的头发从地上飞起来。 但同在自然规律主 宰之下，同一件事，有人为，有人不为;有人做成，有人失败。这就完全是“人”的因由了。人这部复杂的“机器” ，完全在神经系统的指令下运行。故启动“神经系统” ，便是让人 去做事的前提条件。 “启动” ，就需要动力。人做一件事，固然需要物质“能源”为动力，但 同时需要精神“能源”动力去激发人做事的欲望，支持人坚持不懈、克服困难将事做成。后 者，常常是起始。无始，自然也就无终。故此，人的精神动力，是做成事情不可或缺的条件。人的精神动力，表现为人做事的欲望、积极性、意志力。这种精神动力，从根本上说是 从物质利益产生的，但也可以因精神的刺激而产生。无论是物质利益的驱使，还是精神的刺 激，都会表现为对人做事“积极性”的调动。转了一大圈，只说了一个路人皆知的事实：人 是需要调动积极性的。员工是需要调动积极性的。但是，如何调动积极性呢?著名领导力训练专家谭小芳老师认为，领导者要想调动员工 的积极性就要做到以下三点：一要尽人之责，合唱不独唱;二要尽人之智，果断不武断。三 要尽人之力，放手不撒手。这两点说起来简单，做起来就不是那么容易了，下面，我们详细 讲一讲里面的道道儿。一、尽人之责，合唱不独唱。努力让每一个人都有所作为。要尊重下级的意见，善于根据部下的能力和特长，促使他 们各司其职、各负其责、各展其才，形成齐心协力、你追我赶的良好局面。同时，领导者要 适时肯定有成绩的下属，从而进一步激发他们的潜能，提高工作成效。还要敢于承担领导责 任，适时为下属揽过，让犯错误的部下及时改正错误，感受组织的温暖，激发斗志，创造性 地开展工作。1、协调分工分工与协调是组织的两项基本职能。 班子分工合理化是彰显一把手统筹水平、 增强班子 凝聚力的重要前提。合理得当的领导班子分工，不仅有利于巩固领导班子团结，而且有于强 化核心领导、树立领导权威、提升工作绩效。一把手必须坚持“有所为有所不为” ，尤其在 人权、财权和决策权上，要依据领导成员自身能力合理分工，科学放权，避免大权独揽影响 整体工作绩效，甚至滋生腐败。所谓合理分工， 就是一把手把本级领导机构的职责权限在领导班子成员中依照各人的专 业知识、工作能力、性格特点等综合因素进行合理分解、划定、委托的行为。因人制宜，按 能派事，合理分工，是一把手平衡副职心理因素，维系和发展领导成员相互间关系和领导班 入子整体关系，调动和发挥整体效能的基础。合理分工基础上的放权艺术， 是指一把手把具体的工作责任以及完成责任所应有的权力 特别是相应的人、财、物、事处置权切切实实下放到各有关副职，使之真正有职有权，在其位能谋其政， 放开手脚大胆工作， 又对重大事情、 重大原则和方向的最终拍板权和处置权， 这就是毛泽东所说的“大权独揽，小权分散” 。分享两个案例——在阿波罗登月计划中工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计 的专家同时在从事不同的工作，标准化的协调机制也被建立起来。但是，此时仅仅依靠标准 化的效率很低， 而且容易出错， 组织内部很多时候需要依靠专家们在不确定环境下的相互适 应和沟通进行协调。空降到峡谷灭火的 15 位队员发现火势根本无法控制，自己狂奔逃命反而将被排山倒海 而来的火墙赶上吞没。 关键时刻， 道奇队长反向点燃草地以利用逆火快速清出一块无任何可 燃物质的圆形区域。但是，当他跃过火网跑到圆心位置，并大力挥手要求其他伙伴跟进时， 所有队员对此或不理解或不屑于。最终，除道奇死里逃生外，15 位队员中只有 2 名躲到岩 缝中侥幸活命。道奇队长明智的命令为什么无法得到执行?那些由上级指派但能力不够的领导者所管理的组织或许能应付一些日常事务， 但面对真 正威胁时组织就会崩溃;面临极端困境时的领导者，其行动有效的前提在于信任、忠诚和胜 任力。 面对临时组建起来的救火团队， 道奇尽管经验丰富也无法通过个人权威进行监督协调， 他希望采取的相互调节方式也失效了。 血的教训告诫领导者， 协调机制的前提在于彼此的信 任。2、典型激励树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全 体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极 进取团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型要用好、用足、用活。 比如可以学习保险公司，设龙虎榜;成立精英俱乐部;借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖 励计划命名;还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。表扬是对与物质激励来说是成本最低的，但是表扬的激励却在团队中起到很重要的作 用，主管对下属的肯定，特别是在大会上的赞许，会让上进的下属，得到满足感和荣誉感， 在以后的工作中更加有信心和动力，同时也会映射其他同事的警觉，向先进学习，所以主管 领导，特别是带终端业务团队的领导，一定要善用运用领导艺术，适时的给予表扬较好的下 属以口头表扬，或写通知表扬，短信群发表扬，大会表扬，私下交流表扬等多种方式，告诉 你的下属，他做的不错，继续努力，下属不喜欢冷冰冰，只会训斥和骂人的领导，喜欢客观 的领导，和蔼的领导，所以主管要善于用表扬来激励你的团队!二、尽人之智，果断不武断。要善于纳言， 充分发现和集中每个班子成员或者是下属的正确意见， 使之成为集体智慧 的结晶。要善于倾听同事、下属坦露心扉，拉近相互间的思想、感情距离，使相互之间更加 融洽、更加亲近。还要善于沟通，对于重大的决策、关键问题，要做足会前的沟通、交流功 夫，做到正确的意见集中好，分歧的意见统一好，否定的意见说服好，使大家都能够心情舒 畅地开展工作。1、纳谏如流私营企业，一人当家独步天下的现象司空见惯，老板自以为是、一意孤行，听不得任何 意见和建议，往往导致企业高风险的经营，很容易出现一步走错满盘皆输的惨况。如果老板 能放下身段，对下属的建议、意见听得懂、听得进，并能积极采纳正确的建言，及时修正企 业战略、策略、目标等，可以最大限度降低企业的经营风险，保证企业顺利地走向成功的康 庄大道!唐太宗李世民曾有“夫以铜为镜，可以正衣冠;以古为镜，可以知兴替;以人为镜，可 以知得失。我常保此三镜，以防己过。 ” ，古人尚知纳谏的重要性，何况今日之老板?老板能 否从谏如流，同样影响私营企业的成败。有“全球第一 CEO”之称的通用电气第八任总裁杰克。韦尔齐，他认为：一个成功的 CEO，他本人不一定是天才，因为天才也会有疏忽的时候。因此身为一个天才的 CEO，最 重要的一点是一定要懂得群策群力、集思广益。他说： “我最大的成就就是发现人才，发现 一大批人才!他们比大多数的 CEO 都要优秀。 ”通用之所以成功，杰克。韦尔齐认为与通用 的用人之道和纳谏制度大有关联。谈到这一系列的问题，我就联想到“唐太宗李世民”的帝王之道，对人才的重视是太宗 成功的最大因素，包括他广开的纳谏之路，并对纳谏之人采取用、引、责、激、誉、赏、评、 正、制、 戒、罚等十一字， 特别适合现代企业的管理，在奖罚之外另外开辟的一条新的途径， 引用前人知识，吸取竞争对手之精华，采取对臣子的责、激、誉、赏、评、正、制、戒、罚 等方式激励和奖罚并存机制。2、做好沟通在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于团结伙伴的人;不善于与人沟通的人， 也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任， 即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行;不善于与人沟通的管理者，即使命令再三， 下属也不愿接受，其结果必然怠慢工作。这样的团队领导肯定难成大气候，难有大作为。两点之间最短的距离是直线，但在人和人之间，最短的距离是曲线，有些话就是不能直 接说，这就是职场沟通的潜规则。有一位企业家说过一句话：企业 80%的矛盾和误会都来 自于沟通不畅。一家企业的发展 20%靠战略，80%靠执行，执行的 80%在于充分的沟通， 而企业 80%的矛盾和误会也基本都来自于沟通不畅。 怎样做才能达到一个充分的沟通效果?比如，你看“悟”字，竖心旁，五个口，那你就经常跟人沟通嘛，用心跟五个人交流， 这五个人也用心跟你交流。 如果你能找到五个跟你用心沟通的朋友， 那你这一辈子真的就能 悟到道了。了解对方想听和不想听的、喜欢和不喜欢的，以及对方的担心、顾虑等，如此便 打开了人与人之间沟通的大门。高品质的沟通，应把注意力放在结果上，而不是情绪上，沟 通从心开始。沟通能力是评价一个人素质高低的重要指标。在团队管理中，沟通就好比人的血脉，在生活中也同样重要。假如沟通不畅，就像血管 栓塞，最后导致严重的后果。因此，要学会沟通，掌握沟通的途径，因为它不只是语言，还 包括动作、姿态、眼神、表情等。有时，一个眼神，一句“我来了” ，抱一下肩膀，笑一笑…… 都会有很大的作用，让你工作开心、事业有成。在当今企业中，管理者良好的沟通能力已经成为激发组织智慧和活力的关键因素，甚至关系到企业未来的发展。三、尽人之力，放手不撒手。要舍得放权，善于放权，发挥部下的聪明才智，让他们享受完成工作的喜悦，增强自信 心。优秀的领导应该是善于授权的领导。随着企业经营愈来愈国际化，世界各国企业在过去 十年里都已逐步由“父母型”的管理风格，转型为强调建立团队、重视授权、员工参与管理 的“成人型”管理风格。1、领导授权“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦” ，你是这样的领导吗?就算已是大权在握，然 而每天“两眼一睁，忙到熄灯” ，日复一日，总是忙于临时事务，计划中想做的事就是无法 去做。别忘了，三国时的诸葛孔明就是这么累死的。其实任何一级的领导都可以做到不这么 累， 能够完成任务的同时又能享受其中乐趣那是最好不过的。 在我的领导力课堂上曾多次提 醒企业管理者：授权重于领导。可以指导领导者该如何授权一词的特定含义引入工作之中;指导领导者建立一种新机制 以使每个人、包括经理在内获取权力;指导领导者成为更优秀的领导者;指导领导者在工作中 求得发展，变得更加有学问，从而更加容易相互理解，最终获得更充分的权力。杰克韦尔奇 有一句经典名言： “管得少就是管得好。 ”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁 然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生 1000%的效果。我们先来看看美的的案例吧——在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。 “很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不 再离开，晚上从来不干活。 ”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、 日要打球， 周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。 而同在顺德， 同为家族企业的格兰仕， 两位创始人老板据说现在每天工作还超过 10 个小时。一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出， 何享健的本事指导领导者 “能把职业经理 人放得很远，又能收得很紧” 。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。 长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅， 第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务 员一般只有 3 至 6 个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化， 业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金 激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来 3 至 5 年 的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。 “办企业靠的是人 才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告 诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找 谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。 ”何享健笑言。2、团队精神著名心理学家荣格曾列出一个公式：IWe=FullI.意思是说，一个人只有把自己融入集体 中，才能最大程度地实现个人的价值，绽放出完美绚丽的人生。认识自己的不足，善于看到 别人——尤其是同事的长处，是具有良好的团队精神的基础。现代社会并不缺少有能力的 人，但每个企业真正需要的是既有能力又富有团队精神的人!没有完美的个人，只有完美的团队，单打独斗的时代已经过去，唯有团队合作方能取得 胜利。拥有一支卓越的团队，就等于拥有了成功。一个没有团队精神的组织，将是一盘散沙; 一个没有团队精神的民族，将会难以强大。谭小芳老师认为，单打独斗的时代已经过去，我 们需要一个高效的团队企业的核心竞争力是经过有效磨合的团队。无论在国企还是在私营部门比如家电装配、民航客机中，其工作都是由所在机组、所 在群体或者所在班组共同完成的。 成功的绩效取决于在决策活动中的相互傍调能力、 团队精 神的业绩以及处理潜在危险情况的思想准备。而团队精神培训作为一种很大众化的培训方 式，它仍然是当代企业管理中的基本培训方式。它在协调团队精神成员关系，促进成员之间 的合作。从而更好、更快地达到组织的目标方面发挥了不可替代的作用。随着管理科学的不 断发展，它将得到更深层地发展，继续焕发新的活力。在企业无国界竞争到来的时代，在世界 500 强企业几乎全数进入中国市场的今天，团 队精神为什么一直是中国企业长久的痛?团队精神为什么会成为中华文明和中国企业的最大 软肋及我们向世界先进文明、向世界上最优秀和强大的企业与组织跨越的最大沟壑?高绩效团队精神的组织基因、文化基因、制度基因和技术基因到底是什么?仰仗于户外拓展、团队 精神技术、企业文化活动等等诸多方面的努力，可以融洽我们组织的气氛，却根本不可能从 基因上让团队精神融入我们的血脉，这是为什么?团队精神的标本兼治的方法到底是什么? 这些问题，几乎是中国绝大多数企业领导人和管理者苦苦寻思而不得其解的痛苦话题。文档出自上海交大海外学院官网： 转载请标注来源，谢谢!仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。For personal use only in study and research; not for commercial use. Nur für den pers?nlichen für Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecken verwendet werden. Pour l étude et la recherche uniquement à des fins personnelles; pas à des fins commerciales. только для людей, которые используются для обучения, исследований и не должныиспользоваться в коммерческих целях.以下无正文

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