这一故事发生在北美洲工具和模具公司的车间，汤姆·麦伦在公司担任主管时，他非常喜欢给那些在帮助公司达到高质量和零废品目标方面做出特别贡献的人颁发月度明星奖。这次颁奖，员工们被集中在车间里距离包装盒和机器很近的员工休息区来参加月度明星奖的颁发。
“今天，我们又有一个新的奖产生了，”麦伦向与会的人们宣布：“它被命名为北美洲工具和模具公司的‘冰箱’奖。现在，有谁知道这个奖是为什么颁发以及将颁发给谁？有人知道吗？”
有人叫道：“是凯利！”
麦伦说道：“在冰箱里有东西。凯利，走近点儿。凯利，看看冰箱里头。走近点儿，快点。赶紧看看。”
凯利打开了放在旁边的一个冰箱的门，向里面伸进手去。他找到了一个金属杆和圆筒，上面粘着一个信封。
麦伦笑着说：“到我这儿来。”
当凯利走过去，麦伦和他握手的时候，每个人都沉浸在兴奋和笑声中。麦伦笑的更厉害一些，显然，他对于大家（这个群体）在这个仪式上的快乐很高兴。麦伦从凯利的手里取过信封和圆筒。
“喔，很冰啊！”凯利大声说。他讲信封还给凯利而将金属部件放在一张桌子上。
凯利打开信封，从里面抽出一张五十美元的支票。
“喜欢吗？”麦伦问凯利。
“喜欢！”凯利一边腼腆地笑着，一边回答。
麦伦问大家：“记得这项工作吗？有一天，当我走过车间的时候，我看见凯利走向冰箱。我想：‘到底发生了什么事情呢？他是在吊儿郎当、游手好闲不认真工作呢还是在为乔调制一些玛格丽塔酒，或是干别的？’你们知道他做了什么吗？他无法把这个（麦伦指着金属杆）装进这儿（他指着金属圆筒）。他说：‘嗨，我要把这个放到冰箱里去。它会冷缩，这样，我就可以把这个插进去了。’确实见效了！我问：‘你到底是怎么想到这个主意的？’他说：‘什么？这就是我工作的一部分，不是吗？’”麦伦看着凯利说。
“是”凯利说。
麦伦转向凯利，用自己的胳膊搂着他的肩膀，说：“伙计，我还能再说些什么呢？上帝会对你仁慈的，我的孩子。上帝会对你仁慈的。”然后，他转向人群，将金属部件抓在手里，在空中晃着，用充满自豪和关爱的声音说：“记住：零废品，零废品，零废品。伙计们，这就是为什么我们在这儿的原因。”
让我们仔细的看看麦伦的个案，我们就可以充分了解激励人心的七大要素了。
1
设定明确的标准
麦伦有一套他期望组织里的人们能够真正做到的明确的标准。对于他们公司来说，最重要的就是零废品。没有，零，没有一个。这就是他们为什么工作的原因。在他们服务的竞争激励的市场里，任何不到位的事情都意味着生意上的损失，甚至是生意的消亡。
因此，激励人心的第一个先决条件，就是要树立明确的标准。标准制定得就像“冰箱”奖那样，凯利通过自己的行为赢得了这个奖。在这个令人愉快的时刻，麦伦将这个奖与已经树立的标准联系在了一起。奖是给予达到了某个明确目的的行为的。为了成功的激励人心，每一个人都珍视一些共同的标准是至关重要的。
2
期望最好的结果
麦伦是正确的。最优秀的领导者们相信不论人们承担的角色是什么，人们都可以达到那些已经树立起来的标准。这种信念如此强烈，以至于即使人们起初对自己不相信，在领导者的信任与鼓励之下，也会信心大长，拥有“是，我能够做到”的信念。成为了一种“自我实现的语言。”
当领导者期望人们达到目标的时候，他们会达到。当他们将人们归到“后进”的类别中去的时候，绩效会受到损害。充满热情地相信人们并且期望他们会做到最好是激励人心得又一个先决条件。
3
关注所有人和事
正如麦伦在故事中讲的，在他的一次“走动关心”（CBWA）中，他注意到凯利在做一件不同寻常的事情。在那个时候，他可以忽视正在发生的事情。但由于他的严谨和对人的关心，他没有那样做。相反，他走向凯利，开始向他提问，全神贯注于这次谈话之中。通过交谈，麦伦明白了他的行为正是对公司人们维护标准的体现。通过讲述凯利的故事，他激励每一个人将自己的工作和零废品的标准联系起来。
领导者们总是在关注着价值观和标准的实例。不管他们在哪里，不管他们在做什么，最优秀的领导者们都有一套特殊的“雷达监测系统”来探测到正面的信号。
4
使认可个性化
请注意为了使这项奖是专门针对凯利的，麦伦都做了些什么。这个奖很特别，他给它起了一个独特的、非常吸引人注意力的名字，特意将它和凯利所做的事情联系起来，使它个人化了。他为凯利量身定做了这个奖和仪式。这种对于个人的强调使得凯利振奋，同时也向其他人传达这样一条信息：非凡的努力确实会有影响力。
优秀的领导者在认可一个人之前会亲自去结识这个人。他们会了解对方喜欢什么，他们在对方所处的环境观察对方。然后，当需要对一个特别的人认可的时候，这些领导者们知道采用什么方式让这个这个认可别致、充满意义及令人难忘。
5
讲述故事
麦伦可以将这些全都像说教一样地说出来，但他没有。他只是讲述了一个故事。他不仅仅是讲述了一个故事，实际上还让这个故事的一部分进行了重演。这个故事抓住了我们的注意力，让我们兴奋而且愉快。而且就在抓住我们注意力的时候，对发生过的事情的叙述为人们提供了一个非常容易记忆在脑海里的行为图。我们获得了信息，而且我们对该信息的记忆要远比他给我们做一个关于全面质量管理的讲座要长久得多。
6
一起庆祝
麦伦可以将凯利叫进自己的办公室，私下里向他表示感谢。但是，当着众人对他认可，可以达到更多目的。首先，能够让大家明白凯利是值得这个奖项；其次，公开认可展示了公司的价值观，激励他人学习他们所看到的收到奖励的行为；最后，它能够将人们更紧密的联系在一起。
人是社会性的动物，彼此互相需要。那些幸运地获得比较多的社会支持的人比其他人要健康得多。一起庆祝是我们能够获得这种重要支持的一个途径。
7
树立榜样
你不可能委派别人去激励人心。组织里的每一位领导者都必须发挥主动性去认可个人的贡献，庆祝团队的成就，创设一种信任和支持的氛围。我们不可能等待周围的其他人去做这些事情。你希望别人怎样对你，首先就怎样对待别人。领导者为他人树立榜样，时间他们所宣扬鼓吹的东西。如果你想让别人受到激励，你首先自己要做个典范。
现在我们已经开始理解了激励人心的七个要素。这一切看起来可能很简单，但是我们已经知道，在典范领导力的五项实践中，激励人心是最难的两项之一。对于领导者来说，挑战过程要比激励人心简单得多。领导者需要学习得东西有很多。
（摘自《激励人心》，作者：詹姆斯·库泽斯，巴里·波斯纳）
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