董明珠的经历是典型的从销售员做到CEO的传奇故事,她把营销的作用发挥到了极致，创造了“淡季返利”、“区域销售公司”等许多独特的营销模式，把格力推向了成功的巅峰，也成就了自己职业生涯的辉煌。
1990年，已经三十多岁的董明珠辞掉家乡南京的工作，只身南下，到当时的海利空调器厂做业务员，几个月后，她被派到安徽开拓市场。一到安徽，董明珠就发现了前任丢下的烂摊子：一位经销商拖欠了42万元的货款。按公司当时的规定，即使她要回了债款也拿不到一分钱回报。但董明珠认为“欠债还钱，天经地义”，整整用了40天，硬是要回了货款。从此，“先款后货”成了董明珠为自己立下的铁律，也成了格力日后独树一帜销售政策。
但是当时格力只是个小品牌，董明珠又坚持“先款后货”的原则，工作开展得并不顺利。不过，在安徽淮南的一家电器店，老板娘被董明珠感动，签下了一张20万元的单子。
面对这来之不易的订单，董明珠投入了更多的精力，她一次次登门拜访，为店家出谋划策。她让老板从身边的人入手，让亲戚、朋友、员工试用，然后再传播出去。这种“口口相传”的方法很快让20万元的产品销售一空，接着董明珠就利用这个成功案例再去游说其他经销商。有了这个“典范”，淮南的局面迅速打开；接着，芜湖、铜陵、合肥、安庆等市场也被董明珠一个个攻破，到了1992年，董明珠在安徽的销售额突破了1600万元，占到了当年公司销售额的八分之一。
1992年秋天，时任格力电器总经理的朱江洪到华东考察，在从合肥到南京的车上，朱江洪与董明珠谈了一路，他发现眼前这个女子并不是只想怎样卖出货的普通业务员，她知道“好的营销政策，不仅是把货卖出去，把钱收回来，还要在公司于客户之间形成稳固、诚信的合作关系，共同为社会和消费者创造价值；只有让客户赢，生意才能做长久，如果不保障客户的利益，最后自己的利益也会失去”，而这正是朱江洪心中所想的。
于是，朱江洪把江苏市场又交到董明珠手里。面对着春兰、华宝两大强势品牌的市场垄断，董明珠不负众望。1993年，格力在江苏的销售额翻了10倍，达到了3650万元。加上安徽市场，董明珠一个人做了5000万元的销售额，占了整个公司销售额的六分之一。1994年，格力在江苏的销售额又增长到1.6亿元，终于与春兰、华宝并列三强，这个数字占了当年格力总销售额的20%。
1994年，就在格力电器蒸蒸日上之时，原先的销售副总带着一批销售骨干突然集体辞职，董明珠临危受命，回到珠海总部成为了主管销售的经营部部长。
随着销量的高速增长，格力需要在淡季向银行大量借债来购买原材料，同时生产的空调放在厂里又对库存造成很大压力，董明珠便发明了“淡季返利”模式，即客户（经销商）在淡季向格力投入资金，格力则把生产出的空调发给客户（经销商）。
但1995年底的喜悦还没散尽，1996年的“冷夏”便扑面而来，气温的持续走低令各大空调厂商倍感压力。为了抢得先机，大批空调厂商高喊着“让利不让市场”，开始大幅降价。但董明珠却坚定异常：格力空调一分钱也不降！她的理由是“格力一旦降价，一些大经销商就会抢先出货，用低价冲击小经销商，这将会动摇客户对格力的信心；而且低价倾销使得利润下降，厂家纷纷在服务上打折扣，也会导致消费者投诉不断”。
事实又一次证明了董明珠想法的正确。
经过一夏的“血战”，包括“华宝”在内的一大批品牌降价虽然创出销量最高，但却巨额亏损，从此在中国空调市场上销声匿迹。而不降价的格力反而增长了17%，以97万台的销量坐上了国内空调业第一把交椅。
1997年，董明珠升任格力营销副总。就在这一年，她发明了后来被业界高度评价的“格力模式”，即“区域性销售公司”营销模式，并在武汉成功试行。试验成功后，董明珠迅速在全国推行这一模式，先后在32个省市成立了区域性销售公司，如此一来，格力不仅稳定了产品价格、维护了品牌形象，还提高了市场份额。而全国数千名经销商、3000多家专卖店也成为了格力自主渠道的有力保障。
2001年，董明珠正式成为格力电器总经理，全面掌管格力的所有事务。其女强人的形象也逐渐被大家所熟知。2004年，格力与国美在成都交恶，由于双方的不让步，进而使国美在全国和格力停止的合作。但在与国美停止合作之后，格力的销量并未受到损伤，2005年，格力以1200万台的销量超过LG，成为了空调行业的世界冠军。（ ）
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