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寓言故事《猎狗与兔子》目标 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反而跑得快得多。"猎狗回答说："你不知道我们 两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！" 动力 这话被猎人听到了，猎人想:猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然 有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间， 问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不 多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说: 最近你们捉的兔子越来越小了，为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和 重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子数量又少了，而且越有经验的 猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说"我们把最好的时间都奉献给了您，主 人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给们骨头吃吗?" 骨头与肉兼而有之 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去 达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说: 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子 呢?"于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。 只有永远的利益，没有永远的朋友 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”， 接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是 猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的 n%，而且随着服务时间加长， 贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力， 将野狗们 逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 故事还在继续…… 日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一 天猎人再也不能忍受， 把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗…… Birth MicroBoneCo 被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟 的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎 全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当…… 后记 一流的公司什么都不做，专门用于控制别人，只要别人赚钱他就赚钱。你知道IBM最大的股东是谁吗？ 二流公司做品牌，如NIKE 三流公司做渠道，如沃尔玛 四流公司做核心设计，如INTEL 五流公司做代工生产，如宝成。 你知道吗？越不干活的人会拿的钱越多。这是世界就是这样，你觉得奇怪， 但你得承认。经济总是会嘲笑经济学家，但经济学家却还在闷头搞这规律 那规律，每年还在预测，许多人还捧为经典。 分析如下： 摘要：从猎人与猎狗的故事看激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，兼顾工资报酬分配的 合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响，深刻说明人们对一件工作动力的大小由其达到目标的可能 性，及由目标导致期望利益的可能性之大小所决定的。 关键词：目标管理理论 牵引机制 激励机制 绩效管理 考核 公平理论 首先，关于第一个问题要运用管理学中的目标管理理论。因为对于不同的目标会采取不同的策略。猎狗 的目标仅仅为了一顿饭而跑，但是兔子的目标他却是为了性命而跑。根据现代组织行为学理论，目标对于 员工的作用能够是激励，而激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条 件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生 理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与 升迁异动制度、分权与授权系统。而猎狗就相当于现代管理学中所论述的员工，员工对与目标的不同，也 就是目标对于他们的激励程度的不同会作出不同的反应，所以说激励的核心在于对员工的内在需求把握与 满足，猎狗的目标仅仅是为了一顿饭而跑，所以这个激励相对于它来说显得无关轻重，对它内在需求与满 足不是特别重要。 作为猎人的企业领导者应该把握的是企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自 己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之 外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者 缩水。对于现在的目标应当慎重处理，作出相应的调整，激励猎狗，让员工去做某件事的意愿得到提高。 其实有些企业的竞争与淘汰机制就作出了这样的例子。在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 最主要的原因是猎狗的工作表现却并没有得到应该有的工作表现的考核。这是由于在现代管理学中所 涉及的，企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。所以才导致了猎 狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。这就是因为绩效管理没有被落实，所谓绩效，是指员工的工作表现对组织的贡献。而猎狗的工作表现却并没有得到应该有的工作表现的考核，就是一种， 猎人即管理者所给予猎狗的回馈，而仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，管理者没有在绩效管理 中承担相应的责任。绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确组织、团 队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。绩效考核指标抓不住重点，体现不 出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。 第二，猎人后来变的聪明了，他采取了这样的办法，凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根 骨头,捉不到的就没有饭吃。这样就是说企业的领导者根据员工的工作表现采取考核，既绩效考核。是上面 问题的解决。 但是考核就这样过了一段时间,问题又出现了，由于大兔子非常难捉到,小兔子好捉，猎狗们专门去捉 小兔子，这说明在一个企业中，员工做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量， 而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将 直接影响今后工作的积极性。所以呢,大家都发现了这个窍门.企业的领导者会责备员工说为什么你们的效率 下降了，为什么业绩没有增长？其实这个问题的答案我们都已经非常清楚了，就是由于干多干少一个样， 做多做少也一个样，又有什么差别呢，这就影响了员工的积极性。 这个时候就要兼顾到公平。所谓公平理论是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。侧重于研 究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。 由于大兔子非常难捉到,小兔子好捉，猎狗们专门去捉小兔子。而当捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔 子得到的骨头差不多时，在这种情况下，员工可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便 使努力与回报相互协调，以便达到心理上的平衡。 当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些 工作。不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低 而产生的;但在少数情况下， 也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。 就如我们所看到的捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得 到的骨头差不多时这种情况。 但是呢，人们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题， 这主要是由于它与个人的主观判断有关。无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是 对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。 还有就是它与个人所持的公平标准有关。公平标准是采 取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配 才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。 然而它与绩效的评定也有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？ 是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还 是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量， 用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。 最后它还和评定人，也就是，是猎狗还是猎人来进行这样的评定，在这个故事中是猎狗自己发现捉到 大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，也就是自我评定。绩效由谁来评定，是领导者评定还 是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因 此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。 我想从这个故事中我们可以看出，从现代管理学的角度说公平理论对我们有着重要的启示，影响激励 效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。即下面说到的办法，采用每过一段时间，就统计一次猎狗 捉到兔子的总量。 在激励时应力求公平，使捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头有所区别。 为了避免员工产生不公平的感觉，企业要采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工 产生一种主观上的公平感。 第三，在故事中我们看到在解决了激励与公平的问题之后，过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,猎狗担心随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,还会有骨头吃吗。这是因为根据期望理 论，人们根据他们对一个假设的行为将导致的希望获得成果的程度，在变化的情况中来做出他们的决定， 人们倾向做那些他们认为将导致他们所希望的回报的事情，而避免做那些他们认为将导致他们所不希望的 后果的事情。 当猎狗发现如果他们老了之后，他们没有任何保障，而且由于他们的年老体弱，也没有能力 来为了生存跟年壮的猎狗竞争之时，他就会有担心。 在猎狗对未来的期望中，它就有所顾忌。那么什么是期望呢？ 期望是一种心理活动。当人们有了需要并看到可以满足的目标时，就会受需要的驱使，在心中产生一 种欲望。期望本身就是一种激励力量。期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验，在一定的时间里 希望达到目标或满足需要的一种心理活动。还有就是保健因素的缺失，包括公司政策和管理、技术监督、 薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说， 对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。 当老猎狗发现，当他们没有能力来为了生存跟年壮的猎狗竞争之时他们就木骨头吃了。对未来的预期 出现了负激励。猎狗的积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标的可能性密切相关。 世界上所作的每一件事都是抱着希望而作的。猎狗如果做着没有目标、没有希望的事，那是没有任何 积极性的。人们对一件工作动力的大小由其达到目标的可能性，及由目标导致期望利益的可能性之大小所 决定的 另外，做一件事对个人与社会都没有意义，这种事情，再容易，人也不会去做。对于目标的期望值怎 样才算适合？领导者给员工制订工作定额时，要让员工经过努力就能完成，再努力就能超额，这才有利于 调动员工的积极性。定额太高使员工失去完成的信心，他就不努力去做；太低，唾手可得，员工也不会努 力去做。因为期望概率太高、太容易的工作会影响员工的成就感，失去目标的内在价值。所以领导者制订 工作、生产定额，以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题，只有适度才能保持员工恰当的期望值。 以上是关于猎人与猎狗故事从管理学角度看的几点想法。事实上，在现实企业中经常会出现人浮于事， 无章可循，有章不循，分配不公等方面的问题。企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工 提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于 组织之外还要兼顾工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响，同时因为激励是现代管 理中最重要、最基本，也是最困难的职能，所以随着管理学、信息经济学、制度经济学的飞速发展，要深 刻认识到激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为 条件。从而规范和调节市场秩序，兼顾市场效率和公平，为企业创造公平、透明的市场环境，使市场能真 实地反映企业的利润指标和经营绩效，使企业有参与市场竞争、创造佳绩的积极性和主动性。 激励分析一、人力资源管理的基础：需要是产生行为的动力，人力资源管理者应及时了解员工需求，并针对性 的采取应对措施。但凡专业进行了人力资源管理或管理专业系统学习或培训的同行应该都接触过管理心理 学或组织行为学的课程，之所以学习这门课程是希望通过研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高 管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。其中有一个非常著名的理论 马斯洛需要层次理论，它阐述了一般人的需求层次，并说明人的行为总是有主导需求决定。同样，作为人 力资源管理者，无论是人力资源部工作人员还是直线管理工作人员，都应当向我们的猎人学习，及时了解 员工的合理需求，作为制订政策的出发点。将员工剔除在管理之外，最终的结果只会是闭门造车，政策与 实际情况相背离或是不符合。 曾经叁加一次培训中研讨如何留住员工，有人提出员工离职率太高怎么办的问题，有位曾做过咨询的 同仁比较激动的阐述应从人事几大模组出发做一些工作，谆谆教导，言之甚详；感动之馀，心下一想，如 此这般固然很好，倘能做到这些，其整个的管理水平应该来讲已可达到的较高的层次了。因为留住员工确 是一项极为系统的工作，涉及到人力资源管理和管理实务的方方面面。从长远来看，将人力资源管理做到 实处、做到较高的水平确实能够解决保持员工的稳定性的问题，但需要时间、精力和摸索。短期内行之有 效的方法，我想应该是进行离职原因调查或离职面谈，了解员工离职的真实原因，因为员工离职也会存在 种种的机会成本的考虑，只有当员工的某一需求长期未能达到或经过努力也未达到时，才会使员工产生离 意以致离职.汇集当月或几个月的调查结果，相信真实原因会水落石出，也就是主要矛盾，先集中全力解决 主要矛盾，唤起员工对人力资源管理的信心，从而再进行一系列的工作，我想人力资源管理成功的比率会 更高一些。 同时，从这个故事中也应该看到，在不同的阶段，猎狗的需求都是不一样的，正如同马斯洛的需要层 次理论一样。从最初的希望有骨头吃到希望年迈体弱时有骨头吃，继而是希望有兔肉吃，最后是自己组建 公司，慢慢由开始的解决生理需要到后来的希望可以自我实现，倘若人力资源管理忽视了这些需求，最终 只能导致猎狗的流失，从而使竞争对手更多、更强。 当然，目前将需求理论应用较好的公司会在年底或年初进行员工满意度调查，这是一项任务较重的工 程，也是比较必要的工作。只有这样，可以更准确的了解大多数员工的需求，检讨过去工作中的不足之处， 看看我们所谓的政策是否符合民意，只有让人力资源管理的方方面面真正被接受人力资源接受，才会产生 更加深远的效应。 二、适当的考核、分配与激励。 整个故事的发展也可以说是制度变迁的小小缩影，最初分配的依据是数量，忽视了质量，即兔子也有 大小之分，工作也有难易差别。完全依据数量进行分配，就好像吃大锅饭，干好干坏一个样，严重影响了 工作人员的积极性，导致大兔子越来越少；于是进行改革，按照一段时间兔子的数量和质量进行考核，决 定下一阶段的分配量。因分配仅仅考虑了短期利益，忽视了兔子的长远利益，引起了不满。然而考虑了兔 子的长期利益，直接与猎物挂钩，却影响了猎人的利益，于是雇主利益与雇员利益发生了冲突。到底如何 将短期利益和长期利益相结合，在不损害雇主利益的前提下，将能工巧匠留在公司长期卖力服务呢？然而 后面的故事告诉我们，其中有一方法即是前一阵子闹腾得比较凶的员工持股分配方法，堪称分配制度一大 创举，既不损害雇主的当前利益，又能激发员工的积极性，又可起到长期稳定员工的功效，三效合一，何 乐而不为呢？ 考核的目的有很多，多数情况下会将考核与薪酬挂钩，即根据考核成绩适当调整薪酬，从而使得考核 成绩的实效性更大，更能发挥作用。因为考核的结果是如此的和眼前利益挂钩，于是，考核标准、考核的 公平公正性便浮出水面等待人力资源工作者的讨论和实践。总之，考核是摆在每位人力资源管理工作者面 前的一道颇具技术性和见智见仁的难题。 分配方式应结合激励进行，所以有专家和学者提出了薪酬的设计应达致内外公平，对外具有竞争力才 可能找到比较适合的人员。当然激励并不仅仅是薪酬等看得见的东西，一方面如上文谈到的应结合员工的 需求，另一方面要将物质和精神方面结合起来，才可以真正达成激励的目的。 三、人力资源管理还应做好职业生涯设计工作。如预言中所谈到的，老猎狗虽然落得了被扫地出门的下场，可故事的发展并不是哀叹老猎狗为给老猎人猎兔奉献了毕生的经历，居然下场惨澹；也没有谴责老 猎人没有一点人情道义，居然就这样将老猎狗敢出了门。因为这是现实中的一项正被人人接受的准则，企 业的管理由小作坊的人情化管理已经慢慢走向制度化和人性化，市场的结果导向和优胜劣汰就是最合理的 规则。或者故事的发展最后引得你莞尔一笑，不过也是意味深长的一笑，因为老猎狗最后的辉煌创业或许 已经为准创业者的榜样，也是职场经理人一个比较不错的出路。 回到我们讨论很久的马斯洛需求层次理论上来，当员工较低层次的需求得到满足后必然会走向较高层 次的需求的追求，而且目前从雇员结构来看，已经慢慢走向多元化，SOHU 族、飘一族、工作不再是必需 的谋生手段，人们越来越注重精神上的享受和自我实现，在工作上或其它方面体现自我的人生价值。于是 新的课题出现在人力资源管理者的面前，如何对员工或者对自己进行职业生涯规划，用什么样的愿景激励 员工或者是自己呢？ 老猎狗在进行常规的猎兔工作的同时，它一定也在默默修炼自身的技巧，将技巧的东西转化为理论， 有位老总看了这则寓言后，感叹道：变化是永恒的，强调了创新意识的重要性；武不长久，文长久。这一 句比较有哲理，因为故事的引言有这么一句：干活的总是拿得少的，拿得多的都是不干活的.仔细想想事实 好像确实是这样的。 每个成功的管理者如果对此不重视的话， 没准哪一天就会被你的猎狗们收购的。
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