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第一章 管理与管理学 开篇案例 ： 短四寸的裤子 阿东明天就要参加小学毕业典礼了， 怎么也得精神点把这一美好时光留在记忆之中， 于是他高高兴兴上街买了条裤子， 可惜裤子长了两寸。 他请奶奶帮忙把裤子剪短一点, 可奶奶说， 眼下的家务事太多， 让他去找妈妈。 而妈妈回答他， 今天她已经同别人约好去玩桥牌。 男孩子又去找姐姐， 但是姐姐有约会， 时间就要到了。 这个男孩子非常失望, 担心明天穿不上这条裤子， 他就带着这种心情入睡了。 奶奶忙完家务事, 想起了孙子的裤子， 就去把裤子剪短了一点； 姐姐回来后心疼弟弟, 又把裤子剪短了一点； 妈妈回来后同样也把裤子剪短了一点。 可以想象,第二天早上大家会发现这种没有管理的活动所造成的恶果。 答： 一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的， 要积极引导并靠明确的规则来分工协作， 这样才能把大家的力量形成合力， 管理一个项目如此， 管理一个部门也是如此。 团队协作需要默契， 但这种习惯是靠长期的日积月累来达成的， 在协作初创起， 还是要靠明确的约束和激励来养成， 没有规则， 不成方圆， 冲天的干劲引导不好就欲速不达。 领导的权力不是指挥棒， 而是杠杆。 案例分析： 个人优秀意义并不大 小李在美国进修资管硕士学位， 有一门课要求他们每四个人组成一组到企业去实践帮他们写程序， 由于同组的另外三个老美对程序开发都没什么概念，所以小李作为组长只好重责一肩挑起， 几乎是独立完成了所有的工作。 终于拖到了结案， 厂商及老师对他们的程序都相当满意。 第二天， 小李满怀希望地跑去看成绩， 结果竟然是一个 B， 更气人的是， 另外那三个老美拿的都是 A。 小李懊恼极了， 赶快跑去找老师。 “老师， 为什么其他人都是 A， 只有我是 B?” “噢!那是因为你的组员认为你对这个小组没什么贡献!” “老师， 你该知道那个程序几乎是我一个人弄出来的， 是吧!” “哦!是啊!但他们都是这么说的， 所以……” “说起贡献， 你知道杰克每次我叫他来开会， 他都推三阻四， 不愿意参与！ ” “对呀!但是他说那是因为你每次开会都不听他们的， 所以他觉得没有必要再开什么会了!” “那吉米呢？ 他每次写的程序几乎都不能用， 都是我帮他改写后才能用!” “是啊!就是这样让他觉得不被尊重， 就越来越不喜欢参与， 他认为你应该为这件事负主要责任!” “那撇开这两个不谈， 麦瑞呢？ 她除了晚上帮我们叫 Pizza 外， 几乎什么都没做， 为什么她也拿 A?” “麦瑞啊！ 杰克跟吉米觉得她对于挽救贵组陷于分崩离析有最大的贡献，所以应该得 A!” “亲爱的老师!你该不是有种族歧视吧?” “噢!可怜的孩子， 你会打篮球吗?” 这事到底关篮球什么事?小李想不明白。 分析题： 讨论你认为小李“优秀” 吗？ 第二章 管理学的历史发展 开篇案例： 铁轨的标准轨距、 航天飞机推进器的宽度与两匹马屁股的宽度 现代铁路的路轨、 最先进的航天飞机和火箭推进器， 都与古代战车及马屁股的宽度有关？ 国际上通用的铁路标准轨距是： 四英尺又八点五英寸， 为什会采用这样的标准呢？ 原来， 早期的铁路是由建有轨电车的人所设计而来的， 有轨电车所用的轮距标准正是: 四英尺又八点五英寸。 为什么有轨电车轮距会是四英尺又八点五英寸呢？ 这个尺寸与马车的车轮距离一样宽， 因为设计有轨电车的人原来是造马车的。 为什么马车的车轮距离是 4. 85 英尺？ 。 马车的轮距为何是4 英尺 8 点 5 英寸？ 原来， 英国的马路辙迹的宽度是 4 英尺 8 点 5 英寸。 如果马车改用其他尺寸的轮距， 轮子很快就会在英国的老马路上撞坏。 英国马路的辙迹宽度又从何而来？ 这可以上溯到古罗马时期。 整个欧洲包括英国 的老路都是罗马人为其军队铺设的， 4 英尺 8 点 5 英寸正是罗马战车的宽度。 罗马战车的宽度又是怎么来的？ 答案很简单， 它是牵引一辆战车的两匹马的的总宽度。 更有趣的是， 美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器， 而推进器的宽度由铁轨的宽度来决定， 为什么呢？ 因为当时这些推进器造好后要用火车运送， 路上又要通过一些隧道， 而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点， 因此四英尺又八点五英寸又起了主决作用。 所以， 今天世界上最先进的运输系统设计， 早就在两千年前便由古罗马的战马后臀决定了。 其实， 企业日常的经营管理也不乏这样的事情： 有时， 员工在工作时机械地执行一些制度或者惯例时， 却从来没有思考过这些制度或惯例是怎么形成的，为什么要这样规定。 如果我们平时多问几个为什么， 就可能发现很多被惯性掩盖起来的问题： 行为—惯例—规则—制度！ 管理理论来源于实践， 管理理论指导实践！ 案例分析： 旺旺冷冻食品公司王经理的问题 王中是旺旺冷冻食品公司的经理， 该公司专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。 在过去的 4 年中， 每年的销售量都稳步递增。 但是， 今年的情况发生了较大的变化， 到 8 月份， 累计销量比去年同期下降 17%， 生产量比所计划的少15%， 缺勤率比去年高 20%， 迟到早退现象也有所增加。 王中认为这种情况的发生， 很可能与管理有关， 但他不能确定发生这些问题的原因， 也不知道应该怎样去改变这种情境。 他决定去请教管理专家。 请问： 不同管理学派（管理程序学派、 行为科学学派、 决策理论学派、 管理科学学派、 权变理论学派） 的管理专家， 会认为该公司的问题出在哪里， 并提出怎样的解决方法？ 第三章 管理与环境 开篇案例： 欧洲迪斯尼乐园 欧洲迪斯尼乐园于 1992 年 4 月在巴黎郊外建成了， 一开放就遭遇巨大的挑战。 当时欧洲正值严重的经济衰退， 人们都在节约开支。 迪斯尼乐园以明显高于在美国的价格， 即按 42. 25 美元一张门票收费。 其宾馆也按一晚 340 美元的价格收费， 其已高于巴黎最高档宾馆的价格。 欧洲人有喜欢午餐和晚餐饮酒的习惯， 而迪斯尼乐园却规定在乐园内不准饮酒。 迪斯尼公司认为周一游客少而周五游客多， 而实际情况则恰恰相反， 致使周一游客多而服务人员少； 周五游客少而服务人员多， 工作混乱。 他们听说欧洲人不吃早餐， 就设计了很小的餐馆规模， 结果， 在只有 350 个座位的餐馆里， 却要提供 2500 份早餐， 游客排起了长长的队伍…… 开办者本以为在法国开设的迪斯尼乐园一定会大获成功， 可结果却是令人大失所望， 到 1993 年 9 月巴黎的迪斯尼乐园亏损额高达 9. 6 亿美元， 陷入困境。 [1]你认为环境因素对迪斯尼乐园经营绩效影响大吗？ [2]他们面临的环境包括哪些因素？ 并请对这些环境因素进行简要分析。 [3]请指出其失败的教训， 提出你的建议， 并说明理由。 案例分析： H 机械厂的改造过程 H 机械厂创建于 50 年代， 是一家以木螺钉及其生产设备为主要产品的国有小型企业， 产品几十年一贯制。 进入 90 年代， 出口木螺钉亏损严重， 再加上国内生产厂家数量太多， 致使内销木螺钉竞争加剧。 在这种内外交困的情况下， 该厂领导班子认为与其“坐以待毙” ， 不如主动出击， 最终决定放弃噪音大、 污染重的微利木螺钉生产， 利用企业沿街地段的良好优势， 开辟新的“战场” 。 为此， 厂里组织了一个专门班子， 对企业的内外部环境进行了调查摸底和分析研究。 当时， 正值邓小平南巡讲话发表不久， 全国改革开放和经济建设出现了大好形势， 纺织工业也不例外。 纺织部决定采取强有力的措施， 把纺织机械的发展放在突出的位置， 新型纺织机械国产化已成为当务之急。 纺织工业繁荣兴旺的同时， 给纺机行业带来了大发展的机遇。 全国大量纺织机械生产企业的产品需要寻找市场， 不少纺织企业对生产设备更新换代的需求也与日俱增， 盼望着有个品种齐全、 选购方便的交易场所。 抓住发展时机， 创办纺机交易市场， 能够促进纺机产品的流通。 考虑到该厂所在路段自然形成的“纺织一条街” 已有多年历史， 因势利导地将这些自发而成的零散小店归纳成“集市” ， 必能提高纺机产品的辐射能力。 另外， 已建成的轻纺市场和丝绸市场与此地相距不远， 该厂举办纺机交易市场， 有助于使纺织工业的设备——原料——成品三个相互关联的专业市场互为依托， 不仅能够吸引更广泛的全国客商， 而且对促进当地纺织工业的进步也不无益处。 除了以上客观有利条件外， 该厂创办纺机交易市场还有三个有利因素： 一是创办己有 8 年的企业所属商场， 长期以来主要经营纺机螺丝等， 与全国 100 多家纺机企业建立了业务往来关系， 积累了相当丰富的经营经验； 二是企业上下对于加快经营机制转换和产品结构调整的愿望强烈， 并有得天独厚的沿街场地； 三是企业自办的食堂、 招待所、 仓库等附属设施， 以及与其他单位联办的酒家、 储蓄所等均可为市场提供配套服务。 正因为有以上这些天时、 地利、 人和的优势， 该厂奋战百天， 将生产车间一举改建成为全国最具特色的纺机专业市场， 成为 H 市国有企业跨行业创办生产资料市场的第一家。 为扩大市场的知名度， 该交易市场领导不仅积极参与各种节庆活动， 利用媒介进行广告宣传， 而且每年参加纺织、 纺机方面的各种类型的全国性会议， 在行业内大造舆论。 根据市场所在地及周边地区纺织业的发展现状， 市场突出以丝织、 棉织类纺机产品为主的经销方针， 多方引进适应广大用户需要的产品营销商进场设点。 为创一流市场， 争一流服务， 市场以“信誉第一、 顾客至上、 高效精干、 优质服务” 为宗旨， 采取工商财税驻场办公的方法， 方便客商办理进场手续。 对要求进场者， 三天内即可办妥营业证、 照， 并领到开业必备的办公用具。 此外， 市场还为进场单位和来场交易的客商提供食堂、 招待所、 医务室、 仓储运输、 文印电话传真、 储蓄所、 图书室等吃、 住、 用系列配套服务。 正是由于以上措施， 最终市场办出了特色， 站稳了脚跟。 讨论题： 1. H 机械厂内外环境的主要特点有哪些？ 2. H 机械厂在转轨过程中所作的环境分析是否全面， 可能存在的问题是什么？ 第四章 管理伦理与社会责任 开篇案例 ： 比尔· 盖茨倾心慈善事业 美国钢铁大王卡耐基有句名言： “一个人到死的时候还是家财万贯， 这是一种耻辱。 ” 显然， 这种慈善精神在比尔· 盖茨身上有所体现。 2006 年 6 月 15 日， 比尔· 盖茨宣布自己将淡出微软企业的日常事务， 以便把主要精力集中在卫生及教育等领域的慈善事业上。 盖茨当天发表声明称， 淡出微软日常事务， 对他来说是一个艰难的决定， 但他对慈善事业有着同样的热情， 并认为这也是十分重要和具有挑战的事业， 而此前在庆祝自己 50 岁生日时， 盖茨宣布将“捐出所有个人财产” ， 数百亿美元巨额财富将捐献给社会。 根据美国福布斯杂志 2006 年的估计， 盖茨的个人净资产接近 500 亿美元。 报道说， 退位后的盖茨将致力于慈善事业， 以他和妻子名字命名的“比尔· 梅琳达 盖茨基金会” 已经为慈善事业捐出了 250 多亿美元。 这些钱用于研究艾滋病和疟疾的疫苗， 并为世界贫困国家提供援助。 显然， 华尔街并不认为盖茨的离任会降低微软的竞争力。 微软企业股票在纳斯达克上涨了 0. 87%， 达到每股 22. 07 美元。 个中意蕴，耐人寻味。 应该说， 这种慈善精神不仅体现 了人性的美好， 更体现了人类自我保卫的本能和相互帮助的思想。 如托克维尔谈到美国的民主的局限性时所说，如果美国没有那么多公益性维权组织和各种慈善机构， 这个金钱至上的社会早被利益和资本的疯狂追逐击垮。 由此可见， 对一个社会的长远发展来说， 慈善精神的培育与成长是何等重要。 毋庸诽言， 在转型期的中国， 财富的分配已经发生了某种程度的倾斜， 这已经引起有识之士的关注。 在此基础上， 富人有责任以慈善的方式， 为缩减贫富差距有所作为。 任何人， 作为一个命运共同体中的一员， 无论拥有多少财富，都不可逃避化解时候矛盾、 促进社会融合的责任。 而慈善与捐赠既是均衡财富分配、 弱化收入两极分化的有效途径， 也是抚慰时代心灵、 弥合族群伤痕、 促进社会进步的良药。 如盖茨在声明中所表示， 伴随巨大财富而来的是巨大责任。 “现在是把这些资源回报社会的时候了， 而帮助困境中的人们是回报社会的最好方式。 ” 应当说， 所有受益于时代者， 都有义务回报社会。 讨论题： 1. 如何理解比尔· 盖茨所说“伴随巨大财富而来的是巨大责任” ？ 2. 现代企业与企业家应该怎样规范自身行为？ 应该从何处着手? 案例分析 1： 工人开始用“脚” 投票 2004 年炎热的夏天， 东莞某家具厂的湖北麻城籍劳工刘某中暑了。 他于 6 月16 日被从华东分厂调到东莞， 因不适应这里的炎热气候而生病， 但因为还没拿到工资， 所以不得不带病工作。 由于工作环境差且工作强度大， 他几次想提出辞工， 但又怕现在辞工拿不到工资， 所以只好硬撑着。 刘某说， 该厂不少员工跟他一样不堪重负想离开， 某条生产线上 40 多人中就有 25 人写了辞职报告， 但因天气炎热、 工资下降， 招工困难， 辞职很难被按时批准。 在厂里“请假” 和“辞工” 都是不容易的事情， 有时甚至要“托关系” 找领导。 刘某回忆说， 同事被训斥、 辱骂是常事， 挨揍也不罕见， 上班是流水线作业， 停下来喝口水、 上厕所也不行， 除非特批； 涂装线恶臭难耐， 但对员工几乎没有保护措施， 仅有的口罩使用率也不高， 而且有不少青年女工也被安排在这条毒气较多的生产线上。 珠三角地区的打工者流动性大， 经常更换工作， 一些员工回忆说， 人身安全与人格尊严被漠视的问题普遍存在， 大家已经习惯， 只要能及时足额拿到工资就好。 然而， 沉默许久的火山总是会爆发的。 2004 年夏天， 众多工厂突然发现民工们不干了， 企业有定单却找不到工人。 针对东南沿海部分地区、 部分行业出现用工短缺现象， 有专家认为， 眼下出现的农民工短缺是区域性、 结构性、 短暂性的。 但是， 这种农民工短缺同时也反映出一些积极的变化， 那就是农民工的维权意识增强了， 农民工开始用“脚” 投票了。 讨论题： 从企业社会责任和企业伦理的角度来看， 这一现象对现代企业有哪些警示？ 案例分析 2： SACOM Vs. 迪斯尼 玖龙 SACOM大学师生监察无良企业行动， 简称 SACOM 成立于 2005 年 6 月， 是香港一个以保护劳工权益为主的民间团体， 成员主要由香港大专院校的师生组成， 目的是监察企业不当行为。 成立 3 年来， SACOM 把迪斯尼、 佐丹奴等国际知名企业纳入监督对象， 通过实地调查和暗访， 了解这些知名企业位于珠三角的代工厂劳工生产、 生活情况， 并把调查结果形成文字报告， 引起社会广泛关注。 SACOM 先后发布了《致佐丹奴的公开信∶ 要求改善和监察外判工厂工人待遇》 、 《致迪斯尼： 找回米奇的良心》 等报告， 他们认为跨国资本在整个生产和消费过程中有最大的议价能力， 并赚取了最大份额的利润， 应该检讨订货模式及付出成本来改善“血汗工厂” 问题。 2005 年夏天， SACOM 针对迪士尼在内地代工厂的工人权益进行监察， 并在2005 年 8 月香港迪士尼乐园开张前夕抛出了《寻找米奇的良心》 的报告， 谴责迪士尼在国内的代工厂存在严重违反中国《劳动法》 和迪士尼《生产行为守则》 的情况。 2006 年 9 月 10 日， 香港迪士尼乐园开业一周年前夕， SACOM 推出第二份报告《继续寻找米奇的良心》 ， 并把发布地点选择在香港迪士尼乐园门口。 煌星轻工制品厂是 SACOM 第二份报告中披露的无良企业之一。 按照迪士尼2007 年 2 月 6 日发表的声明， 2006 年 10 月迪士尼被告知煌星轻工制品厂违反劳工标准后即展开调查， 发现煌星轻工制品厂并未经过迪士尼的核准， 却受雇于迪士尼的这家日本授权商。 授权商最初完全否认雇佣煌星厂生产迪士尼商品， 后来在迪士尼掌握的确凿证据下不得不承认和煌星厂的合作关系。 迪士尼应授权商要求， 准许其和煌星厂继续合作， 但煌星厂必须接受独立审查， 并执行审查后的改善建议。 当审查及改善意见皆提交授权商时， 授权商却通知迪士尼自己无意做出修整， 认为迪士尼国际劳工准则过于严谨， 并与迪士尼终止了合作关系。 2007 年 1 月 31 日， 煌星厂突然在厂内张贴告示， 表示工厂“立即停产” ， 800 余名工人即日失业。 2008 年 4 月 12 日， SACOM《2008 年首季香港上市企业内地血汗工厂报告》 发布， 副标题为： “‘女首富’ 张茵的玖龙纸业如何剥削中国工人以及另外四间港资企业的恶劣工作条件——《劳动合同法》 绝非可有可无！ ” 报告中指出玖龙纸业工伤事故严重， “月月有工伤， 季季有死人” ， 劳动条件恶劣， 不提供手套、 帽子、 鞋子、 防护眼镜等劳保用品， 《员工手册》 共有 87 条罚款规则等， 直指玖龙为“港企之耻” ， 认为张茵应辞去全国政协委员之职。 该报告次日向内地媒体公开， 4 月 17 日 SACOM 将报告发至玖龙的主要投资者富达投资、汇丰资产管理、 摩根大通等机构， 以及李兆基、 郑裕彤等香港工商界知名人士， 呼吁以抛出和拒绝购买玖龙纸业股票等方法向该企业施压， 直至工人工作条件得到改善。 同时， 玖龙纸业的重要客户， 如耐克、 可口可乐、 索尼等， 也应承担企业社会责任， 立即向玖龙纸业施压， 以改善其劳动条件。 同时 SACOM也将报告寄给了全国总工会、 广东省总工会、 广东省各相关政府部门。 随即，玖龙纸业在东莞举行发布会， 董事长张茵正面回应并否认“血汗工厂” 的说法。 她引用数据反驳了 SACOM 的指控， 认为无论是企业环境还是员工福利，玖龙都在同行业中处于领先地位。 不过她也承认， 仍有 7%的员工在待遇管理上存在漏洞和不完善的地方。 张茵同时直斥 SACOM 为无良组织， 其资金支持来源于国外势力， 意图搞垮国内企业。 2008 年 5 月 27 日， 广东省总工会副主席孔祥鸿接受《羊城晚报》 记者采访， 代表省总工会发布调查结论： 玖龙纸业不是“血汗工厂” 。 这是一个非常有代表性的企业社会责任案例， 极富中国特色。 首先， 参与各方中不仅有香港 SACOM 这样的传统 NGO， 和老牌跨国公司 迪斯尼， 也出现了以工会为代表的具有较强政府背景的 GONGO， 以及近年来风生水起的国内民营企业。 其次， 伴随着改革开放 30 年以来的“中国奇迹” ，以及国内社会经济的全面发展， 从“中国制造” 到“中国创造” 正在被越来越多的从业者、 研究者和决策者提上日程， 而相应的“供应链责任” 几乎已经成为了目前国内企业社会责任领域最热门的话题之一。 在过去相当长的一段时间里， “血汗工厂” 似乎已经成为大大小小各种 CSR 论坛和研究会的常设主题。 讨论题： 1、 在迪斯尼事件中， 最后煌星厂的停业解散是 SACOM 的责任吗？ 那么， 为什么会出现这样的情况？ 2、 根据案例分析企业应该承担哪些社会责任， 企业承担社会责任对企业发展有什么影响？
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