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我做日常管理感觉就是三件事：
1协调有限的资源，我本身就是资源瓶颈，我的时间恨不得分八瓣用。
2培训人的基础技能，我们的业务最大的挑战就是培养出足够多的合格员工。
3敲打目标：我得天天提醒大家别掉到事情里面就忘了工作目标。
· 正 · 文 · 来 · 啦 ·
先分享一个故事，很有启发。某天,一个心理学家做了这样一个实验：
他组织三组人，让他们分别向着10公里以外的三个村子进发。第一组的人既不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。
刚走出两三公里，就开始有人叫苦；
走到一半的时候，有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到头，有人甚至坐在路边不愿走了；
越往后，他们的情绪就越低落。第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，只能凭经验来估计行程的时间和距离。
走到一半的时候，大多数人想知道已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是，大家又簇拥着继续往前走；
当走到全程的四分之三的时候，大家情绪开始低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还有很长；
当有人说：“快到了！”“快到了！”大家有振作起来，加快了行进的步伐。
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里都有一块里程碑，人们便走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。
行进中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。
第一个故事告诉我们：
如果团队不知道目标，也没能就目标达成一致，就很难形成一致的向心力，最终四分五裂。所以作为团队的管理者，必须经常提醒团队我们的目标是什么，在哪里，为什么要去那里，这些要在团队内部达成一致，并不容易。
如果团队管理者自己忙于事务，都忘记了强调目标，最终的结果一定是大家都很忙，业务越来越胖，但总是长不高。
第二个故事告诉我们：
即便团队有目标，但如果没有人能提醒大家我们走到哪里，大家会因为看不到自己的行动离目标的距离而灰心，放弃在半路上。所以作为团队的管理者，要时刻思考我们离目标的进度，和预期有多少差距，如何反馈给团队，激发团队的追赶动力。
第三个故事告诉我们：
如果在完成目标的过程中，有了阶段性进展，就有对应的激励，那么大家完成目标的动力会大大增加。所以作为团队的管理者，要时刻思考我们完成目标给予团队何种激励，效果更好，让团队越努力越开心。
◆◆◆ ◆◆
对照这三个故事，我自己思考了一下，我发现我们自己的管理也经常出现问题。
我们往往不是没有目标，而是在实行过程中目标随着具体任务不断移动变形，最后我们似乎还是在谈最开始的目标，但实际上我们做的事情南辕北辙。
再或者，我们经常把传达目标当做“发一次通知”，“开一次会”，却忘记了目标要经常内部交流沟通，确保在不同层面理解一致。（战略目标理解不一致是常态，一致是很少见的。）
其次，我们往往忽略大的目标必须分解成一系列到各个业务口的工作任务，任务要具体落地，才能在执行过程中到位，才能设计大家完成阶段性目标或任务的激励。
只重视目标的提出，不策略目标的分解和执行，跟进目标的完成情况，或者因为精力有限，没有办法推进目标完成，都是让目标管理失效的原因。
作为管理者，为什么压力比普通员工大？
——因为普通员工承担的只是工作职责，而你承担的是工作结果。
完成职责比完成结果可容易多了。
好吧，比如我每天写一篇日更，有时候担心没有时间写，就提前囤稿；
有时候写不出来内容，就逼自己输出。
作为员工，如果发现这个工作很难坚持，直接放弃就好；
但作为管理者，我的工作不是放弃，也不是敷衍，而是在压力下，必须做好这个输出。
正是这种必须完成，且必须达到某种质量的压力，构成了我们这些创业者的底色。你们觉得呢？
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