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身边的管理故事：COSTCO如何创造商业奇迹 管理案例经典案例 企业管理案例分析 大学毕业的那一年，临离校了，同学们都很伤感，天天喝 酒，然后抱头痛哭，互相述说衷肠。年轻，在那一刻定格。 一天酒后，有一个不常见的别系的哥们搂着我的肩膀，情真意切地说;我真的很羡慕你， 又很担心你，你个子不高，技术也一般，去了那边你能行么？; 看着他诚挚的双眼，我深深地感动了，握着他的手，坚定地说：;放心，哥们一定行，个 儿不高，技术不行，咱用嘴把他们侃翻。; 第二天酒醒以后，我隐隐约约地记得他说的话，感到很奇怪，就专门跑去问他：;什么个 子不高、技术也一般？; 他说：;你不是去美国打NBA 我哈哈大笑，恍然大悟，说：;打NBA？就我？你听错了，我是去美国读MBA。;相信我能打NBA 的肯定是真哥们，毕业以后我一直没有再见到过他，但我知道他一定过 得很好。;人面不知何处去，桃花依旧笑春风。; 时光飞逝，光阴似箭，小20 年过去了。 我在美国不但早就读完了MBA，而且教MBA 也有些年头了。MBA，既 工商管理 硕士，是 专门培养公司高级管理人才的一个学位。MBA 一般又分为全职、在职、和 研修班 。顾名思 义，全职班的学生没有工作，以学习为主要目的；在职班的学生都是附近公司的职员，他们 下班以后晚上来上课；而研修班 主要是企业的高管，选周末集中全天授课。我教的是在职 MBA，学生很多是来自财富500 强公司的中、高级管理人员，例如惠普电脑、默克制药、强生 制药、波音公司、IBM、美国联合航空公司、美国泛美航空公司、等等。 我个头可能不高，也可能运球技术不好，但是;侃;的功夫马马虎虎还行，虽然我天生有 些内向。MBA 课程继承了社会科学的特点，就是问题没有正确或者是错误的答案，不像是理 科问题答不对就是答错了。那么，如何才能把管理的理论和概念在课堂上讲清楚呢？就要通 过案例，特别是要举那些身边看得见、摸得着的例子，让学生有原来如此的感觉。 我最喜欢举的一个例子就是美国一家大型会员制批发 零售 连锁店COSTCO，这是一家类 似山姆会员商店SAM S CLUB的连锁店，但是比山姆会员商店经营的成功多了。COSTCO 最早创立于 1983 年，总部设在美国西雅图，1993 年和另一家会员制批发零售连锁店 PRICE CLUB 合并。2009 年，COSTCO 成为美国最大的零售连锁店， 销售 额达到710 亿美元，纯利 润达到10 亿美元；2010 年，COSTCO 在《财富》世界500 强企业里排行第25 位。截至2010 年九月，COSTCO 在全世界有572 家连锁店，主要分布在美国、加拿大、墨西哥、英国、日本、 韩国、澳大利亚等国家，在中国还没有。 可以说，COSTCO 是一个巨大的商业成功案例，它曾经创造了奇迹;它是美国第一个 内销售额从0美元增长到30 亿美元的公司。COSTCO 的成功要归功于它的商业模型。COSTCO 的商业模式是一个创新，因为通常的 物流 过程是从批发商到零售商再到终端顾客，而 COSTCO 呢，直接把商品以批发价卖给终端顾客。所以，COSTCO 销售的商品都是以批发形式的 大包装商品为主，其范围包括了食品、家电、电脑、日用百货、五金、轮胎甚至汽车。COSTCO 的门店都布置的像仓库，基本没有柜台，都是货架，门店的平均占地面积都超过了13 万平方 英尺约1 千平方米。另外，COSTCO采用了会员制购物方式，基本会员只需要每年交50 美元的会费就可以以低于零售市场的批发价买到所需的物品。 COSTCO 的货物不但便宜而且质量很高，所谓的;物美价廉;，这是他区别于别的会员制批 发零售连锁店的重要标志之一。在这点上，COSTCO 是一个懂得如何运用经济管理学的信号博 弈Signaling Game的公司。信号博弈是说在一个市场上存在着信息的不对称性，即一方有 私有信息，而另一方没有这个信息。比如一个卖方，如果他进货渠道价钱不便宜但是质量很 靠谱，或者他花了很多钱改进了运输和仓储的方式使产品的质量在运输和仓储过程中得到很 好的保障，这些投资保证了卖方的产品是高质量的。但是这些信息是卖方自己的私有信息 Private Information，买方并不知道。有人也许会说，那还不简单，卖方主动告诉买方不 就行了？事实没有说得那么简单。我们可以假设，如果有两个卖方卖同样的东西，一个质量 好一个质量差，他们同时大声的吆喝：;我的质量是最好的！;这等于是前面说的主动告诉买 方自己的私有信息。其结果就是，买方无法辨别好坏，一个也不会信的。 怎么办呢？有没有一个办法，只有质量高的一方可以使用而质量低的一方不会使用呢？ 有，就是巧妙的使用退货政策。在美国，一般说来，普通商品的退货政策是30 天以内可退， 电子产品是14 天可退。COSTCO 的商品质量比别人高，如果就是大声喊;我的质量是最好的;， 别人是不会信的，所以它独出心裁，把退货政策制定成为普通商品终生可退，电子商品 90 天可退！这是对自己卖的商品什么样的信心！别的商家一看傻眼了，因为他们的商品质量相 对较差，如果也;照猫画虎;的搞一个终身可退的政策的话，肯定有很多顾客过了30 天出现了 质量问题来退货。退货多了，公司的利润就无法保证了，甚至亏损，长此以往，公司就可能 倒闭。而COSTCO 因为商品质量比较高，相对较少的顾客过了30 天会出现质量问题，不满意， 来退货。由于这样的顾客较少，在COSTCO 的利润可以承受的范围之内。所以说，超长的退货 政策是COSTCO 可以承受而别的公司因为成本无法承受的一个策略，它是一个有效的传递质量 信息的信号。 当然，也不是所有的顾客都具有高尚的情操，如果东西没有质量问题就不要退。我就亲 眼看到有人把用了几年、外表都磨得发白的沙发拉来退掉；更有甚者，我还看到有人把吃剩 了一半的日本料理拼盘拿来退掉。COSTCO 管退货的业务员总是一句话也不多说、多问，全部 照退，坚决执行公司的退货政策。 但是，可以肯定的是，绝大多数的人对COSTCO 的产品的质量是满意的，要不COSTCO 就破产、关门大吉了。姚余梁博士现任美国里海大学 Lehigh University商业和经济学院副教授终身教 ScottHartz 68 Term 讲座教授，是国际知名的工商管理学学者。他的新书 《我在美国教MBA：一看就懂的生活中的管理学》即将出版，敬请关注。
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