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老板故事——失败的成功者 知乎首发于
写文章成功者项目管理咨询师，桥牌选手中的程序员。
大型IT上市公司高级副总裁H总。
老板的优点非常突出：
1. 勤奋
不得不承认，老板非常勤奋，工作狂类型。他的勤奋使他熬过了公司从从创立到成长期间最艰苦的时期，并且取得了重大的成功。（站到高级副总裁的位置就是证明。当然，不意外，代价就是身体健康严重受损）
2. 忠诚
从追随大老板创业一直到后来，可以讲一直是忠心耿耿，从未忤逆大老板的任何决策。甚至于在外人看来，整个人都是被大老板笼罩之下。因此，在职业生涯中，从未因为忠诚度而被大老板猜疑过。
3. 有担当
在需要他站出来的时候，他一定会站出来。
4. 对自己人真好
当他判断你是自己人的时候，他会对你真的好，处处为你着想。（并不是每一个老板都有这样的品质的）
5. 对政敌杀伐果断
如果你是他的政敌的话，则他不会对你心慈手软，会使用任何办法（包括暗地收集你的黑材料）对你进行打击。这点对于他的阵营中的手下员工来讲不失为是一个优点。
6. 善于表达
对于他需要表达的内容（工作内容）来讲，他的确能够滔滔不绝的讲上很长很长的时间欧。
7. 对于技术来讲，智商够用
对于新的领域学习能力非常强，反应灵敏，眼光独到。
8. 打不死的小强
在大公司的环境中，三起三落，从精神上从未被打垮过！真的是韧劲十足。而且，目前公司中的高管有一大批就是当初他的手下。
9. 自律 + 老婆就是上帝 :
作为一名员工来讲，遇到这样的老板幸运不？然而，很遗憾，这个世界上没有完人。H老板的弱点也非常突出……
1. 认为自己掌握了唯一正确的做事方法
H总以往在电子政务领域获得了巨大的成功，后面就会不自然的将那个领域的套路搬到其他类型的项目中。然后在面对企业大客户的时候，最终铩羽而归。再然后，在公司创建互联网产品的时候最终也彻底失败……
想必大家都了解，电子政务领域的项目特点：第一，系统的架构必须足够庞大，业务模块至少也要几十个，系统架构至少五层两翼，否则金额上不去啊；第二，从系统的设计来讲，基本上不会太关注系统的实用性，而更加关注的是系统设计的“科学性”，也就是说，逻辑一定要严密，结构一定要灵活，否则的话经不住专家们的评审啊；第三，最终系统有没有人用不太重要的，系统整体的质量也不太重要，但是一定要有“亮点”，也就是说，项目建设最终的报告要必须有的可写；最后，系统的正式发布时间要找关键的时间点（例如，给国庆献礼之类的），而且发布的环节一定要有仪式感。
而面对企业用户呢？上面的几点突然变得都不重要的，而重要的是：第一，要好用啊！也就是说操作要方便、培训成本低、稳定性要好（质量高），甲方老板才不关心系统的所谓科学性；第二，要达到老板建设系统的业务目标啊，甲方老板才不关心系统有没有亮点；第三，系统不要太复杂，这样还可以降低成本缩短周期，甲方老板才不关心给谁的生日献礼；第四，项目的验收靠的是项目的周期和质量，而不是发布时的剪彩。
互联网产品的特点呢？第一，要快！第二，要简单（最好不需要培训就能使用）；第三，低成本；第四，美观；第五，可迭代。（当然，最重要的一点是业务要跑通，快速验证商业逻辑设计的有效性，前面的几点都是为这个服务的）另外，大量的工作靠运维，而不是提交之后就万事大吉。
你看，将任何一个领域的成功经验平移到其他的两个领域，必然造成彻底失败。
2. 实践经验误导了自己的理论认知
在一个互联网产品的项目中，定期的他会给团队成员进行动员（这个是好习惯）。结果出现了如下的场景：
“在我们学习了互联网的敏捷开发过程之后，我们发现敏捷项目的做法与我们传统的做法是有一些不同的。比如对于敏捷项目来讲，质量、时间是不能妥协的，而范围和费用是可变的。相反，对于我们熟悉的传统软件开发来讲，时间和范围是不能妥协的，而质量是可变的。”
（我听到这里的时候，完全震惊了，彻底晕菜。）
“……我前面所说的这些种种问题，看似是企业管理制度的问题，但其实都是没有好的系统的问题……”
（信息系统无法解决管理制度的缺陷可是我们参加工作最多一年就得到的教训啊）
3. 忘记如何正确的管理项目了
H总可是2000年就拿下PMP认证了。我在刚入行的时候，对项目管理理论还一无所知，但是在跟着H总做项目的时候，也学会了不少项目管理的方法，并在后面的若干年中持续受益。后来，我在自己考PMP认证的时候，惊喜的发现教科书中的很多管理方法我已经实践了很多年了！所以那时候PMP认证考试我也很轻松的就通过了。
可是可是可是，后来在H总亲自指导一个项目管理系统的设计的时候，我们却吃惊的发现，他的系统业务逻辑的设计却是这样的：
“项目经理们都是怎么管理项目的？都是踢屁股的管理方法：就是被甲方或者领导踢一下屁股，项目的工作优先级就调整一次！”
于是整个项目管理系统的逻辑规则就完全建立在“踢屁股”的基础之上。
“IT服务外包行业整体利润率常年低下，其根本原因就是人员成本过高+人员利用不充分。所以我们系统的根本目标就是：降低人员成本！”
（提升利润的方法总是开源+节流两个方向的，在降低人员成本的同时，我们为什么不想想怎样提高生产效率呢？）
4. 思维习惯导致战略决策错误
在关联网产品几大板块建设的优先级上，老板出现了决策性的失误：
一方面，因为优先级选择的错误导致最重要的板块没有被率先开发出来；另一方面，由于以往做项目的习惯，产品的开发没能快速出台原型版本。（搬来3个月就能发布的简化版本，足足开发了一年多才发布）
这也最终导致了H老板被从装个产品线中移出了（悲剧）。
5. 在办公室政治中，智商不太够用啊
这个真让人着急。我们经常发现，在会议中，老板被对手的手下带的团团转……我们也想站出来帮助一下，但是恰恰老板是个很有担当的人……
6. 情绪化
这个谈不上绝对的弱点，有的时候反而是比较可爱的。但是有的时候，作为员工，你发现老板在台上讲话的时候讲着讲着就哭了……
7. 倾听能力不足
不仅仅是对手下的员工，而是……
我们经常听到客户抱怨：“你们的H总怎么不让人说话啊 : D”。也许的确是自己的表达欲望太强烈了。
8. 识人
老板并不是总是看错人，但是有一次看错后果非常严重。
大家在一起做产品的时候，有一个员工，几乎整个团队的人都知道这个人是个小人（客观来讲，这个人的个人能力还是相当不错的，但是老板组的团队的成员基本上是公司的精英团队，所以没有善茬），但是唯独H老板对之信任有加，并且力挺。
结果呢，现在老板自己被从这个产品线移出，而他最信任的那名员工上位（背后的故事大家自己想象）。
H老板是个有血有肉的性情中人，而且非常严肃的讲，我对H老板是非常敬重的！
但我最终还是离开了他。
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