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在绝大多数公司，员工翘班去冲浪，都是作死行为。
但美国有一家奇葩公司Patagonia，“员工随时可以翘班去冲浪”是公司人事部的最高指导原则。
在这家公司里，员工们可以随时冲浪、可以利用午休时间滑雪，可以领着公司的薪水去环保团体做义工，还可以带着自己的孩子一起去上班。
对员工这么好，员工当然很高兴，但是公司业绩怎么样呢？
在商业世界，并非对员工好的公司就一定能成功。
恰恰相反，因为对员工太好，最终黯然倒闭的公司不胜枚举。
Patagonia这家对员工好到出奇的公司，却是一个例外。
Patagonia在2018年的全球销售额，达到10亿美元。
它是美国户外零售店及美国最大的户外零售连锁店REI销售量第一的品牌，并在全美拥有多家品牌专营店，。
这家公司是美国最大的户外用品公司，以生产高质量的冲浪、攀岩用品而闻名世界，被称为“户外用品中的GUCCI”。
Patagonia是户外生活方式的标志性品牌，一直以来引领着环保运动，被《财富》杂志评为“这个地球上最酷的公司”。
Patagonia 创始人乔伊纳德并不认为自己是个商人，在自传《冲浪板上的公司》中，他称自己是攀岩者、冲浪者、皮划艇和滑雪爱好者，还是铁匠。
乔伊纳德的创业之路正是源于攀岩者和铁匠的身份。
青年时的乔伊纳德非常喜欢攀岩，他发现使用的欧洲进口软岩钉在用过一次后会卡在岩石中，翻越一次岩壁通常需要数百个岩钉。
这让乔伊纳德决定亲手造出自己的登山器材。
1957年，乔伊纳德靠着借来的850美元，在废品市场淘来的一个二手烧煤锻炉，还有一些煤钳和铁锤。
他自学成为一个铁匠，开始在家中锻造岩钉。
第一批岩钉来自于收割机上的铬钼合金钢刀，1小时内可锻造出两把，不但十分坚硬，还能多次使用。
乔伊纳德以每把1.5美元的价格售出，当时的欧洲岩钉每把20美分。
乔伊纳德因成功攀登了一系列峭壁而声名大噪，这吸引了很多攀登者来购买他的岩钉。
随着销量的增加，乔伊纳德找朋友参与产品的设计和制造，扩大了生意的规模。
1970年，乔伊纳德设备公司已经成长为美国最大的户外硬件装备供应商。
但这时乔伊纳德意识到，随着登山运动的兴起，登山钢锥对岩壁表面的破坏极大。
于是他毫不犹豫地停止生产登山钢锥，尽管钢锥的销售已经占据了公司生意的70%。
随后乔伊纳德创建了Patagonia公司，将公司的企业文化定位为“地球第一，利润第二”，开发出一系列环保的户外产品。
Patagonia的产品逻辑是解决问题，基于用户刚需主动开发产品，不怕投入开发，既然要做就要做到第一名。
因此在户外领域，Patagonia一直是一个定义行业的先行者。
Patagonia改变了滑雪，最早提出“三层穿衣法则”，最大程度精简穿着。
Patagonia改变了登山，使用回收塑料瓶，制作抓绒登山服，新材料不仅更环保，保暖性能也更好。
Patagonia改变了冲浪，用有机棉制作冲浪短裤。
成为户外产品的引领者后，Patagonia获得了迅猛发展，不断增加产品数量、开设分店、招募员工。
在20世纪80到90年代，Patagonia平均年增长速度高达40%到50%，年销售额也从2000万美元飞涨至1亿美元。
但高速成长让乔伊纳德非常痛苦，如果他们预测会有40%的增长率，但遇上了经济不景气，增长率降到了只有20%，同时现金流吃紧，就像地狱般难熬。
这引发了乔伊纳德的反省，企业界流行的为成长而不停的成长并不适合Patagonia。
于是乔伊纳德踩下煞车，让Patagonia以比较自然的速度成长。
他公开表示公司全球业务规模扩张的速度每年不允许超过5%。
Patagonia董事会只决定公司的使命和目标，Patagonia将微观决定权留给员工和团队。
Patagonia取消了年度绩效评估，经理人更像是一个导师或教练，任务是确认工作的优先级并分配资源，给手下员工指导方向。
员工有很大的自由度，随时都可以翘班去冲浪、滑雪。
这一切都是因为乔伊纳德相信，那些头脑灵活、有能力的员工完全知道如何调节一天的工作节奏。
而且每一次户外运动的经验，还能回馈到产品的改良上。
Patagonia的成功秘诀其实非常简单。
第一、创始人乔伊纳德发自内心的喜欢户外运动，这是一切的基础。
第二、乔伊纳德擅长发现产品痛点，并愿意投入时间和资金，研发出功能更好的产品。
第三、乔伊纳德的公司有着注重环保的企业文化和价值观。
阿里巴巴的马云认为，一家公司最重要的就是愿景、使命和价值观，这话听着很虚，但其实一点都不虚。
任何一位创业者，如果能像乔伊纳德一样，选择自己真心喜欢的创业方向，研发出更好的产品，并树立长久的价值观，成功的概率多半都会更大一些。
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