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美的正在讲述一个关于中国企业全球运营的故事，此前还鲜有成功的经验以资借鉴。这个年底营收极有可能触碰2000亿元新高的产业巨头，近两年倾注精力于在全球寻找投资机会。2017年，美的集团全球销售收入中的半数将来自海外市场。
对于新晋跨国企业美的而言，如何更有效地整合全球资源仍然是一个巨大的考验。随着“一带一路”战略的引入和推进，美的集团董事长兼总裁方洪波认为，“一带一路”将为美的国际视野下的经营提供一个重要的线路图。
时光回拨至2014年，美的集团印度净水项目负责人刘幸福，带领100多人的调研团队，用3个月时间从印度40个城市取回上千份水样，在印度哈里亚纳邦巴沃尔工业区的水质实验室整理出一份包括自来水、地表水和地下水的印度水质地图。2016年底，适应该地区特点的净水器上市，3个月内美的净水项目与当地1000多家经销商达成合作意向。
以上是美的响应国家“走出去”战略，参与国家“一带一路”建设实现共赢的一个缩影，它也让美的窥到发展中国家及新兴市场对家电产品持续旺盛的需求，目前美的产品已经进入所有“一带一路”沿线国家。在美的全球运营的故事中，“一带一路”无疑是极为重要的章节，而其释放的乘数效应，不仅会改变中国家电区域的现有格局，也会通过需求和资源的再整合重塑全球家电产业版图。
“一带一路”刺激美的全球化经营
美的工程师检测出口产品
美的对待海外市场显示出精明的一面，将自己的国际化战略分解为三个阶段。第一步做世界工厂，做好产品，不强求把美的品牌推到全球；第二步成为中国家电行业的领导者；第三步实现“全球运营”的企业战略。
从1988年取得自营进出口权，到2007年在越南建立首个海外生产基地，这可以视作美的与“一带一路”沿线国家的首次亲密接触，美的通过OEM谨慎地敲开了国际市场的大门。这种渐进式国际化的好处有两个，一是充分地利用了国内外优质廉价的资源和劳动力，二是从一定程度上规避了贸易壁垒的风险。
中国是一个没有跨国运营经验的经济体，早期的家电企业不是没有海外投资达不到预期的血泪史。美的没有一上手就啃欧美市场“硬骨头”，实则是“打怪升级”积累教训和经验，也为自己后续的品牌发力留下了余量。在发展中国家市场的摸爬滚打使美的日后实施“一带一路”战略的展开和纵深更为游刃有余。
2008年美的开始通过收购、合资、参股、控股等方式开拓新市场。2011年，美的与美国开立公司合资成立美的开立拉美公司，一跃成为拉美市场上最大的家用空调制造商。2015年，美的先后与开立、博世、希克斯等暖通、家电巨头开展合资合作，拓展业务空间。2016年美的收购意大利中央空调企业Clivet 80%的股权。
“自己干干干与到海外买买买，并不矛盾。”对此方洪波公开回应。在他看来，全球的企业巨头，都经历了合资合作、并购重组的发展壮大过程。
对于东芝白电和库卡的收购充分体现了上述思路。前者令美的获得了在专利技术应用和品牌方面的强大支持，推动美的成为世界领先的白电企业；后者不仅帮助美的全面升级到资本技术密集型的机器人及工业自动化领域，更为其铺设了一条抵达全球科技巨头的通道。
如今，美的站在了自己勾勒的国际化路径第三阶段的起点上。以此为分水岭，之前美的四面出击是为了开拓更多新市场、新产品、新项目，培育发展新增长点；之后则要围绕整合全球资源，加快海外市场拓展步伐，力争在世界重要国家或地区拥有品牌、团队、资产、经营，实现从OEM向OBM的转变。“一带一路”的战略布局正处于这样一个承前启后的结点上。
在国家“一带一路”战略的大背景下，美的不止获得了继续扩大“一带一路”沿线国家产业规模的机遇，还可以加速全球化经营的步伐，以“一带一路”沿线的发展中国家和新兴市场为原点向发达国家市场扩张，从家电领域向新兴科技领域延伸。换言之，“一带一路”战略的深化，既可以刺激美的全球化经营，还能助推美的转型实践。
方洪波在接受媒体采访时表示，整体上看，“一带一路”战略有助于美的推动收入结构的改善，对推动全球经营目标提供了非常大的促进作用。美的更期待达成的目标是通过将“一带一路”沿线的产业洼地变成利润和创新高地，进而连接并征服欧美品牌高地，逐渐形成全球资源配置和全球市场竞争的优势
“走出去引进来”触发乘数效应
美的埃及开利工厂
美的现在的经营逻辑很清晰，主要以并购方式进行国际市场扩张，且只瞄准技术密集型和资本密集型的并购。
但“一带一路”这个方洪波眼里的“未来布局重中之重”或许是不同的故事。市场和人口消费潜力巨大和尚处于工业化初期阶段且经济发展有待规范，犹如“一带一路”大多数沿线国家一枚硬币的两面。面对这样的市场，美的除了并购选项，更多会采用绿地投资，以合资或独资企业身份进入东道国，实现共振双赢。
与直接并购不同，这种跨国直接投资意味着生产力增加和就业人员增多，能为东道国带来先进的技术和管理，并为当地经济发展制造新的增长点。例如，美的计划投资20亿元在印度马哈拉斯特拉邦建设印度美的工业园，到2021年建成包括家用空调、热水器、净水器等品类在内、各类家电年产能300万台/套的世界级白色家电工业园区，预计可为当地解决3000个工作岗位。类似的计划还有涉及金额1.7亿美元的白俄罗斯热水器项目，可以辐射家电消费正在攀升的独联体国际和中东欧地区。
美的国际化新阶段的最大特点是包容、多元，与以前中国单一文化不同，该思路下构建的“一带一路”战略格局更富有弹性：掌握市场的主导权和资源配置权，同时不断提升品牌的国际认知度和美誉度。这也是一家全球运营公司应具备的基本特征。
“一带一路”倡议提出后，美的积极响应，在海外10个国家设立了17个研产销一体基地，基本上覆盖了“一带一路”沿线的主要新兴市场。在“一带一路”沿线共5国设立制造基地，产品涵盖了27个家电品类。陆续收购意大利中央空调企业Clivet和以色列自动化领军企业高创后，美的全球制造和运营布局初具规模。
在“走出去”过程中，美的始终坚持因地制宜的本土化策略，以当地用户需求为核心，进行产品研发和创新。本文开篇提及的按照印度当地消费习惯开发净水器便是一个成功案例，这个印度市场上首款铜质水箱的净水器，历时两年半的本土研发、本土制造，在印度全面上市后，受到用户一致好评。它诠释了以竞争为前提的中国工匠精神，注重量的扩大，更重视质的提升，也是对方洪波始终强调美的要建立产品领先能力的落地。
与此同时，美的积极“引进来”，开放整合全球优质资源，在技术制高点布局研发中心。目前美的集团员工国籍涉及20多个国家，外籍资深专家逾300人，并在7个国家建立了9个研发中心，通过开放式创新全球融智。
美的“一带一路”战略布局的乘数效应目前已经显现，2016年美的集团 “一带一路”沿线国家销售收入近55亿美元，占比超过海外市场收入的55%。在越南当地市场，美的冰箱常年占据前两位，而在巴西、阿根廷，美的空调市场份额超过35%。乘数效应背后凸显了美的“一带一路”战略获得市场成功的重要规律，即卓越的产品力才是该区域客户愿意共担风险和机遇的最重要支持力。
接下来，美的还计划继续扩大海外的制造规模，提升对全球价值链的控制力，为其全球业务持续增长提供保障。在地图上，你可以沿着海陆两条“丝绸之路”一路跟踪美的向外渗透的雄心。
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