“管理就是决策”是美国著名管理学家西蒙的一句名言。资源

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一、比较跨国公司、多国化公司、全球公司和无国界公司。P105 答：作为四种不同类型的全球组织，跨国公司、多国化公司、全球公司和无国界组织的对比如下： 1跨国公司在多个国家拥有重要的运营单位，但在从事运营的所在国东道囯分散管理。往往在每个国家雇佣当地人员来经营，反映了多国中心论。许多消费品公司采用跨国公司的形式管理全球企业，其原因是它们必须改良产品和服务，以满足当地市场的需求。 优点：可以广泛的了解外国市场和工作环境；能够得到东道国政府更多的支持；可以鼓舞当地管理者的士气。 缺点：工作重复性大；管理效率低；因过于关注当地传统而难以维护全球目标。 2 多国公司是指同时在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主要由母国进行管理。由于多国公司的核心在于母国的控制，其特征表现为民族中心论。 优点：组织结构比较简单；控制比较严密。 缺点：管理比较无效；缺乏灵活性；会受到社会和政治力量的强烈反对。 3 全球公司是指把管理权和其他决策权都集中在母国的跨国公司。这种全球经营方法反映了民族中心论，全球公司把世界市场看做一个整体，并且重点强调全球效率和成本节省。虽然这样的公司拥有巨额的全球资产，但是可能对整个公司产生影响的管理决策都是由母国的公司总部作出的。 优点：把世界市场看成一个整体，有利于获得全球效率；能够节约成本；拥有巨额的全球资产；控制严密。 缺点：缺乏灵活性；会受到社会和政治力量的反对。 4 无国界组织是一种打破了人为地理界限的全球型组织，从而使管理结构更有效地实现全球化。无国界组织采用全球中心论来处理全球业务。无国界组织摆脱了与国家之间的纽带，超越了民族国家和独立区位的利益，以全球为目标，为全球市场服务，通过全球性系统决策的方法，把不同的子公司统一起来，通过全球经营网络来实现公司的战略目标。 优点：具有熟悉全球事务的动力；能够使当地目标和全球目标保持平衡；在选用最优秀的人才和最佳工作方式上不受国籍之限。 缺点：走向全球化的方式很难实现；对管理者要求高，必须同时具备当地知识和全球知识。 二、创新要求组织容许成员犯错误。不过，太多的错误会对你的职业产生灾难性的影响。你是否同意这个判断?为什么?“培育创新”的含义是什么? 答：我赞成这种观点 1首先，创新要求准允人们犯错误。原因是创新的过程就是不断尝试，不断失败，不断提高的过程，要创新，就要宽容失败。失败乃成功之母，讲的就是这个道理。在人类的创新过程中，最具杀伤力的因素不是失败，而是环境对于失败者的苛责。创新，是对未知事物的一种尝试和探索，难度越大的创新，失败的可能性越大。通用电气的创始人爱迪生在发明灯泡的过程中，尝试了1600多种材料做灯丝，最后才获得成功。可见，只有敢于冒险、不怕失败，才有可能取得成功。因此，在组织内应该允许甚至鼓励人们为创新而犯错误，因为任何创新都可能犯错误，如果组织不允许员工犯错误，就等于不允许员工创新了。 其次，多次犯错误会断送一个人的前程。原因是传统的社会始终缺少一种允许和宽容失败的氛围和环境，成王败寇的观念成积垢流弊。主观上，一失败即认为失了面子；客观上，一失败就往往遭到责难乃至惩罚。并且，创新过程多次犯错误，会导致管理者对创新的可行性与实施创新个体的能力产生怀疑。因此无论从组织还是从个人角度理解，多次犯错误都会影响一个人的前程培育创新的含义。培育创新就是要提供一种有利于创新的环境，包括： ①要打个宽容失败的组织环境，首要的就是树立成败均可称英雄的风气。对于失败和失败者，管理者应该有更多的耐心。人才是发展的第一稀缺资源，创新人才和创业人才是稀缺中的稀缺，而这些人才的创新冲动，则是推动组织进步最可贵的激情。只有宽容失败，才能不断点燃这种激情，才能吸引更多的创新人才所以说，需要反省的是创新中的失败，而不是惩罚创新活动中的失败者； ②正确对待失败。创新的过程是一个充满着失败的过程，创新者应该认识到这一点创新的组织者更应该认识到这一点。只有认识到失败是正常的，甚至是必要的，管理人员才可能允许失败，支持失败，甚至鼓舞失败。当然，支持失败、允许失败，并不意味着鼓励组织成员去马马虎虎的工作，而是希望创新者在失败中取得有用的教训，学到一点东西，变得更加明白，从而使下次失败到创断成功的路程缩短。 三、既然计划是如此重要，为什么有些管理者选择不进行计划?你会向这些管理者提供什么建议? 答：1 一些管理者不做计划，主要是由于他们对计划有一些批评意见： ①计划可能会造成刚性。正式的计划工作可能将组织锁定在特定的目标上以及锁定在特定的具体时间表上。当这些目标一旦确立，其隐含的假设是环境在实施计划期间是不变的，如果这种假设是错误的，遵循计划的管理者可能会遇到麻烦，因为被要求继续实现原定目标的管理者可能不能对变化的环境做出响应。当环境已经发生变化时，仍然强迫管理者遵循原来的行动路线可能导致灾难； ②动态的环境是难以计划的。绝大多数组织今天都面对着动态的环境，如果制定计划时假定环境是不会变化的，那么这种假设显然是错误的。企业环境是混乱的，至少在某种程度上是这样，存在着随机性和不可预见性。在这种环境下进行管理，要求灵活性，这可能意味着不能被约束在正式的计划上； ③正式计划不能代替直觉和创造性，组织的成功通常来自某些人创造性的远见，但是存在着某种趋势试图使远见形式化。正式的计划工作通常包含对组织的能力和机会的彻底调查，以及机械式的分析，这种做法将愿景变成某种类型的计划程序，可能会给组织带来灾难； ④计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上。正式均计划工作有一种充分利用企业当前机会的趋势，它通常不会使管理者考虑创新和重新塑造所在的产业，结果正式的计划可能铸成大错，以致被竞对手超越。另一方面，像莫特尔、ABB，IBM以及索尼公司，都是因为敢于进入未知领域以及新产业才获得了巨大的成功； ⑤正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败。成功会培育进一步的成功然而成功事实上在不确定的环境下可能是失败之母，由于改变和放弃原来的成功计划是国难的，这需要放弃舒适而承受未知领城的焦虑，所以成功的计划可能会带来错误的安全感，会增加对正式计划工作的盲目信任，许多管理者总是在环境迫使他们不得不这样做时才去面对未知的领域，然而鄢时可能就太迟了。 虽然这些批评意见有许多可取之处，但是管理者也不应该忽视甚至放弃计划工作。例如在指出计划的刚性和缺乏灵活性方面，今天的管理者如果能够理解动态的不确定性环境，就会成为更有效的计划人员。即使环境存在很大的不确定性，正式计划仍然是重要的，事实上如果管理者能熟练地运用计划的原则，就能出色地做好计划工作，提交满意的、切合实际的计划方案，因此向不做计划工作的管理者建议如下： ①坚持创新性与可行性相结合的原则，创新变革是组织发展的必由之路，但求变并非蛮干，未来事物中存在许多不可确定的因素，所以计划工作需要把提客观环境的一些关键要素，对其进行认真细致的可行性分析，绝不可贸然行事 ②坚持长期计划与短期计划相结合的原则，在计划工作中应使二者有机结合以长期计划指导短期计划，同时又用短期计划补充和丰富长期计划。比如可以开发一个战略性的长期计划，以便指明公司在未来3年或更长的时期中经营的方向，战略计划应当是方向性的并具有一定的灵活性，允许直线管理者根据外部环境的变化进行调整。可以吸收全体员工参与目标管理，以实现短期的特定绩效目标，并确保战略计划中的长期战略日标和财务目标的实现持稳定性和灵活性相结合的原则，稳定性是计划贯彻的前提，灵活性是计划成功的保证，它使组织得以应付客观环境可能发生的各种变化。动态环境下有效的计划工作意味着计划既是具体的又是灵活的，要准备在环境变化的情况下改变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要时霄要做出调整。还有，即使环境存在高度不确定性，也需要持续地进行正式的计划工作。 四、请描述电子商务战略、客服战略和创新战略 答：1 电子商务战略 ①管理者可以采用电子商务战略来获得一种可持续的竞争优势 A、一个成本领先组织可以采用电子商务来以各种方式降低成本 B、差异化战略实施者可以通过采用电子商务提供顾客重视并认为独特的产品或服务。如一家采用差异化战略的公司可以实施基于互联网的知识管理系统来缩短回应顾客的时间，或者为顾客的服务需求提供快速的在线回应，或者采用自动化的购买和支付系统以使顾客具有详细的状况报告和采购记录聚焦战略实施者瞄准一个狭窄的细分市场领域通过采用电子商务提供量身定制的产品，例如，可能会提供聊天室或讨论版块以便于顾容与具有相同兴趣的其他人交流互动，或者为拥有特定兴趣的群体设计与其品位相匹配的网站，或者采用网站来实施标准化的工作职能，例如薪管理戌预算编制 ②一项重要的电子商务战略可以是把虚拟与实体密切结合起来的战略 2 客服战略 强调优质客服的公司需要实施能够在整个公司内培育这种氛围的战略。可以通过以下方面加强客服战略 ①向顾客提供他们所需的产品或服务，这也是一个组织总体营销战略的个重要方面。 ②与顾客进行有效的沟通。管理者应该了解顾客的状况。 ③为员工提供客服培训。一个组织的文化对提供优质客服也有举足轻重的作用。这通常要求组织对员工进行相关培训，以使他们能够为顾客提供优质服 3 创新战略 ①创新战略并没必要仅仅聚焦于突破性的或革命性的产品，还包括把现有技术应用于新的用途 ②管理者必须首先决定他们创新努力的重点在哪里，组织打算聚焦于基础科研、产品开发还是流程开发 ③一旦管理者已经确定其创新努力的重点，那么他们必须决定他们的创新时机战略，有些组织想要成为创新引领者，而有些组织则满足于跟随或模仿其组织的创新。具体用哪一种取决于坦织的创新哲学及具体的资源和能力 五、研宄者现在声称，竭力简化工作任务实际上会给公司和员工都带来负面结果，你是否同意这个观点?为什么? 答：我同意这科观点。原因如下 1简化工作任务，反映了员工承担比较少的工作职责，而员工的职责与职权是相联系的。如果员 工没有被授予职权来完成某项些工作，那么他对该工作就不承担责任和职责，承担的工作职责少，就意味着员工拥有的职权较少现代社会，员工的知识水平越来越高，具有权力的需要，工作任务简化，员工的职权减少不能满足员工权力的需要，会给员工带来负面影响，并可能降低员工的工作积极性，影响公司绩效。 现代社会，员工的生活水平、知识水平越来越高，他们工作不只是为了蹒足基本的生存需要，往往还追求更高层次的自我实现，追求工作的价值意义满足员工高层次的需要要求工作具有一定的挑战性，简化工作任务使工作的挑战性降低，可能会降低员工的工作积极性 简化工作任务，员工实际上承担的工作量减少，工作的专门化程度就会相对升髙，专门化可能带来非经济性一一枯燥，疲劳，压力、低生产率、糟糕的质量、更高的缺勤率和辞职率，给公司和员工都带来严重的负面影响 简化工作任务，每个员工承担的工作任务减少了，但是组织的工作必须要有人承担，可能会造成组织员工增多，增加组织的人力资源成本。同时人员增多会增加员工管理的难度，影响组织管理的灵活性，增加管理成本。此外组织的员工增多，员工的人际关系可能会更复杂，影响员工关系和团队协作，造成不利影响 六、为了在一种项目结构中有效地工作，一位管理者应当需要哪些类型的技能?如果是在无边界组织中，则需要哪些类型的技能?如果是在学习型组织中 答：1项目结构是员工持续的变换工作的项目小组，在此结构中不设正式的职能部门，所有的工作活动都是由员工团队承担的，并且这些项目团队的组建解散和再组建，都是依工作需要而定，根据该结构的特点，管理者在此类型的组织中应该具有的技能包括 ①个性因素，管理者个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上，优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动杋并具有良好的沟通能力，具体内容包括：号召力，即调动下属工作积极性的能力；交流能力，即有效倾听、劝告和理解他人行为的能力应变能力，即灵活、耐心和耐力；对政策髙度敏感；自尊；热情 ②管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划，具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力，使项目因队成员共同参与决策 ③技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程，程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力 2 无边界组织是指不受各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限刻的一种组织。根据该组织的特点，管理者在此类型组织中应该具有的技能包括 ①培养员工领导能力的技能，高度集中的决策方式只要求管理者具有较强的决策能力，下层员工只需有狭隘的技术能力即可，分散化的决策方式则要求各个层次的员工都具备与决策相符的领导能力。所以无边界组织的管理者应该鼓励员工做他所能够做的工作，而不被等级制度或工作描述所限定。无边界组织非常重视各个层次员工包括战略管理等方面的培训与发展。也只有当这种领导能力被无边界纽织各个层次的员工所拥有时，决策才能被准确而迅速的做出 ②授权技能。在无边界组织中，管理者要充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策由那些最接近事实并直接对事实的结果负责的那些员工做出这既増加了员工的参与感，提髙了他们的积极性，又能够缩短从决策到执行之间的时间，并提高决策的准确性 ③网络化经营的技能网络化经营是无边界组织中各种行为者之间基于信托相互认同、互惠和互赠优先权等结成的长期的关系网络，并随时间推移而强化组织交易的一种经营方式，它是关于社会或企业间各种要素相互关系的一种网络化安排，它表现为社会或企业间美系的定型化 3 学习型组织是指培养出持续学习、适应和改变的能力的组织，在此组织中，管理者需要的技能包括 ①建立共同愿景的能力管理者应能够促进纽织形成一个有关组织未来的共同愿景，并使组织成员朝着这一愿景奋进 ②能够建立一种有利于学习和协作的氛围的能力，学习型组织的特点之一就是员工通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。因此，管理者应该能够为员工提供一种学习的氛固，来促进对知识的学习 七、管理者在激励当今的员工队伍时会而临哪些挑战? 答：管理者在激励当今的员工队伍时会面临的挑战包括 1 激励多元化的员工队伍 面对今天员工队伍的多元化，为了最大限度地澉励每名员工，管理者必须考虑工作的灵活性，而对各种各样的需求，管理者必须相应地提供多样化的奖励措施，作为多元化工队伍的一种应对指施，不少组织提供了工作一家庭平衡计划和灵活的工作时间，如压绪工作周、弹性工作时间和工作分享。需要注意 ①不是所有鼓工都喜欢远程办公这种办公方式，一些人更喜欢工作中的非正式沟迺，因为这样不仅可以满足他们的社会需求，还可以激发他们的灵感 ②尽管弹性工作安排可能看上去具有很大的激励作用，但是研宄发现，这二者之间既可能是正相关关系，也可能是负相关关系 2 激励专业人员 ①专业人员的特征包括：对自己的专业技术领域有着强烈和持久的承诺；更时候是对自己的专业而不是对雇主忠诚；雪要不断更新自己的知识；很少有人会把自己的工作时间限制在每周五天、每天朝八晚五的模式中 ②对专业人员的激励 a。设计有挑战性的工作。专业人员比较看重工作的挑战性，他们喜欢寻找办法解决问题，在工作中得到的主要奖赏来自工作本身 b。提供支持与鼓励。专业人员还十分看重支持与鼓励，希望别人觉得自己千的工作重要 3激励灵活就业员工 ①提供成为长期员工的机会。由于长期员工通常是从大量的临时工中挑选来的，因此短期员工常常工作十分努力以期成为长期员工 ②提供培训机会 4 激励低技能并获得最低工资的员工 ①适当的加薪；②员工认可计划；③口头表扬 八、你是否认为现实生活申的绝大多数管理者采用一种权变方法来增强自己的领导放罘?清予以解释。 答：领导理论的权变观点是对行为理论的发展，“权变”一词有“随具体情境而交”或“依具体情况而定的意恩”。权变观点的核心思想是：环境是影响领导效能的重要因素，绝不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的群。管理者在不同的情境中，要采取不同的领导方式，权变观点已经成为管理者增强领导有效性的最常用的指导思想 1影响领导的权交因素，从典型的领导权变理论中，可以总结出领导工作的有效性，可以用下述函数关系式来表示：s=f，F，E，式中，s代表领方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。即领导工作的有效性是领导者特征、这随者特征和环境的函数，即领导方式由这三个变量确定。 2用权变的观点指导领导工作，权变理论研究和细分影响领导效果的权变量，并研究他们是如何影响领导方式的决定。由此产生了一系列领导的权叟变理论，其中，最具代表性的是美国管理学家费德勒的权变理论、赫塞一布兰查德的情境理论、领导者参与模型及豪斯的路径一目标理论 ①费德勒的权变模型。费德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力任务结构和上下级关系，每一种因素分别有好坏、有无，强弱两个不同方面根据这三种因素六个方面的不同组合，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利，分成八种类型，针对每种类型提出了相应的领导风格。如图表176所图表17 6费德勒权变模型 ②赫塞一布兰查德的情境理论。又称顿导生命周期理论，认为：有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。被领导者的成熟程度是指被领导者完成某一具体任务的能力和意愿的程度，该理论将领导行为的两个维度任务行为和关系行为的高低分别组合，形成了四种具体的领导风格，并提出，要针对下属的成熟度采取不同的领导风格。如图表177所域西下属的设图表177领导生命周期曲线 ③领导者参与模型.1973年美国行为学家维克多·弗罗姆和菲利普·耶领运用决策树的形式试图说明在何种情境中在什么程度上让下属参与决策的领导行为他们在领导者单独决策和接受集体意见决策之间按征求和接受下属意见的程度划分出五种不同的领导方式，并以提问的形式按照信息来源、下属接受和执行决策的不同情况划分出八种情境因素，让领导者利用肯定否定式的决策树选择方法，依次从这八种情境因素的判断中找出最佳的领寻方式 ④路径一目标模式。最早由加拿大多伦多大学教授罗伯特·豪斯开发，该模式的基本要点是要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之能顺利达成目标，在实现目标的过程中满足下属的需要和成长发展的机会。领导者在这两方面发挥的作用越大，越能提高下级对目标价值的认识，激发积极性，通过实验，豪斯认为，“高工作”和“高关系”的组合，不一定是有效的领导方式，还应考虑情境因素 总之，人们越来越明确认识到，对领导成功与否的预测要比仅仅分离出一些领导者特质和行为偏好更为复杂仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素，具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人；而领导的行为，领导只从领导对生产的关心和对人员的关心两个方面来研完领导的有效性，着眼的角度比较少，并且也没有结合下属的特征。领导风格与有效性之间的关系表明，x风格在a条件下恰当可行，y风格更适合于条件b，z风格适合于条件c，运用权变观点能更好地指导领导者工作，并且权支观点已成为被领导者广为接受和运用的观点 九、“组织中的每名贝工都能在控制工作活动的过程中发挥作用，“你是否同意这句话?或者你是否认为控制只是管理者负责的事情?请予以解释 答：我同意该观点，控制不仅是管理者的责任 1 控制是指对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程，控制过程可以划分为三个步骤：①衡量实际绩效；②将实际绩效与标准进行比较；③采取管理行动来纠正偏差或不足。另外，应该注意到控制过程假定行动的标准总是存在的。这些标准实际上是一些特定目标，是在计划的过程中产生的，根裾这些目标可以对实际行动进行衡量。标准必须在计划过程中产生，计划必须先于控制 每位员工在组织控制工作活动中都起到了作用，管理者在控制工作中的责是找出控制标准，将组织实际绩效和标准进行对比，采取管理措施对员工指导，进行纠偏。管理者的工作是观察和决策，而控制工作的落实需要由全体员工来完成。一方面，依据管理者给出的控制标准，员工会进行自我控制，保证目标达成，比如，在一个手机销售商场，销售经理给每个销售员的月销售任务是90台可以看作是控制标准，在销售过程中，销售员清楚地知道自己平均每天的销售量应该达到3台，所以如果连续几天都没有达到这个平均水平，销售员肯定会从各方面找原因，并进行努力改进以提高自己的绩方面，在控制的最后一个过程，管理者纠偏所采取的具体措施，也常要通过组织的员工来执行 由此可以看出，拉制工作和计划，组织和领导工作不完全相同，组织的控制工作要顺利展开，必须依赖于所有员工的共同努力，控制不仅仅是管理者一个人的责任 十、使用图表2 8略，请解释一种文化是如何形成和延续的 答：组织文化是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则，传统和做事方式，在绝大多数组织中，这些共有价值观念和惯例会随着时间演变并且在很大程度上决定了“事情在这里是如何被完成的”组织文化的形成受多种因素的影响和制约，组织文化形成和延续大致经过以下过程 文化的最初来源通常反映了组织创建者的愿景：公司的创建者没有被先前的惯例或方法所限制，能够通过明确阐述该公司的愿景来建立最初的文化。而且，绝大多数新公司规模都较小，这使得创建者更易于向所有成员灌输公司的愿景 —旦文化得以建立，一些特定的组织行为就有助于维持该文化。例如，在员工甄选程序中，管理者通常不仪根据工作要求来评价求职者，还会根椐这些求职者与本组织的匹配程度来判断。同时，求职者也会获得关于该组织的信息，并且判断他们自己是否对此感到满意 3高层管理者的行为对组织的文化也会产生重大影响：通过自己的言行举止，高层管理者可以建立将在整个组织内传播并对员工行为产生明确影响的标准或规范 4 组织要通过社会化来帮助员工适应这种文化社会化是一个帮助新员工学会本组织做事方法的过程，社会化的一个好处是让员工理解公司的文化，并且在对待顾客时表现得热情和知识渊博，另一个好处是它使不熟悉组织文化的新员工扰乱组织当前信念和惯例的可能性降至最低。

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