当时，一切如常。在苍翠的山间，我正在参加一个会议，当然是在 讲故事。弗吉尼亚温和的天气，令受够了波士顿冬日的凛冽的我备感舒 适。讲故事爱好者汇聚一堂，给予我巨大的鼓励。 在人群里，我注意到一张闪耀着光辉的脸孔。 这事时有发生：一位听众的脸庞似乎汇集了一个故事的所有力量， 并且透射出来，就像一面金色的镜子。当有这样的脸庞出现，我就知道 那个人一定理解了我的故事甚至我的想法。我们做了一次思想上的交流 当时我并不知道这次思想上的交流会给我带来什么。 那天以前，我是常驻“故事世界”的居民，在大学课堂、会议上和节 日里——在任何对故事有兴趣的角落表演、指导别人讲故事。自从 197 3 年第一届全国讲故事节以来，美国陆续涌现了数百名职业讲故事人。 另外，在成千上万兼职和业余说故事人及单纯听众的支持下，我们正在 开创一个“故事复兴”的时代。 回到那张熠熠生辉的脸庞上，在那场表演之后，我找到了她。我立 即意识到她和其他老师、牧师、宗教学者和讲故事的粉丝不同：安妮特 ·西蒙斯和她的朋友谢莉尔·德·赛昂迪斯来自商界。不仅如此，她们对讲 故事能带给商界的益处非常着迷。 凭我 25 年来对经济体系的粗浅认识，我对此深表怀疑。她们如何 让主管、经理和销售人员——这些谋取利益的阶层对故事感兴趣，并从 故事中获利？在更广阔的世界里，讲故事的技能真的需要吗？ 如果还有人可以说服我，那就是安妮特了。当时，她是一位全职企 业培训师，特长是“化解棘手局面”，常常需要面对一屋子强硬的主管， 教他们如何“解决”所有他们遇到的问题员工。安妮特有本事把他们从蛮 干、强硬的莽汉，变成从容不迫、刚柔并济的武林高手。 更不可思议的是，安妮特能够顾全大局，既能抓住故事的主旨，又 能把握故事的细枝末节。她感受到了这种间接但神奇的交流方式所带来 的奇迹。她广告传媒业的从业背景也颇有帮助，她知道如何提炼一个想 法的精华部分，并且用强有力的手段传达给大家。 我很快意识到她既是我的学生，又是我的导师。我帮助她完善她业 已成熟的讲故事技巧，她帮助我成为将故事技巧推广到商界的使者。现 在她完成了一本书，就像所有伟大的书籍一样，指出了逐渐呈现出来的 真相，让人无法忽视。 《故事思维》为什么如此特别？它将三个始终有交集的趋势结合在 一起。第一个趋势：发达国家讲故事艺术的复兴，说明人们开始重新审 视精神和情感；第二个趋势：商界逐渐意识到欣欣向荣的企业需要身心 健全的员工——做不到这一点就意味着同时欺骗个人和公司；最后一个 趋势：实践心理学家通过互相尊重的良好关系，成功地帮助我们赢得长 期的影响。 安妮特的书把我们带进她的故事世界。她尊敬读者，将重点放在伟 大的领导者已知的事物上：讲故事的关键在于，能够激励、说服，最终 达成积极合作。她第一次清晰而又富有激情地描述这个道理，使得整本 书充满智慧，对各行各业的人都有用。 当你阅读这本书，或许能看到安妮特闪烁的智慧之光。如果你看到 了，注意！你将学到影响他人的一千个秘密。你也会像我一样，发现自 己脱胎换骨了。 道格·李普曼 doug@ 1992 年，10 月凉爽的清风拂面，我和其他 400 多人坐在田纳西琼 斯伯勒的一个帐篷里，等待下一位讲故事的人。 听众来自各个阶层、各行各业，有穷人也有富人，有城里人也有乡 下人，有教授也有小学生。我身边坐着一位留着灰白胡须的人，看起来 像个农民，他戴着一顶帽子，帽子上面别着一枚印有“NRA （全国步枪 协会）”的徽章。 一位非裔美国人站起来演讲，这个农民转向他妻子，用恼怒的语气 轻声地说着些什么，我听到有“黑鬼”这个词。我想要激他再说一遍，然 而他却自顾自地合拢手臂开始检查帐篷顶的结构。 非裔美国人开始讲他的故事。20 世纪 60 年代，在密西西比河谷的 深处，他和其他 6 名活动策划者经历了一个漆黑孤独的夜晚。他们心怀 恐惧，不知天亮后的前行将面临什么样的危险。他们盯着篝火跳动的火 苗，心事重重。这时他们中的一个开始唱歌，歌声平息了他们的恐惧。 他的故事如此真实，以至于我们似乎能够身临其境地感受到恐惧， 看到篝火的亮光。然后他让我们和他一起唱这首歌，全场的人都开始唱 起来。“轻轻摇晃的可爱马车，载我回故乡……”歌声从我们的喉咙中传 出，就好像有一架大型管风琴在伴奏。我身旁的农民也跟着唱起来。我 看到一滴眼泪从他粗糙的、暗红色的面颊滚落。就在此时，我目睹了故 事的力量。如果一位非裔美国激进分子能够打动一个过分保守且有种族 歧视的农民的内心——我想知道他是如何做到的。 本书将毫无保留地呈现，在过去数年间，我所见识过的故事的力量 ，以及故事带来的影响和说服力。我个人的故事告诉我，要去学习和分 享所有东西，然后继续没有止境的学习旅程。你将在本书中看到我使用 故事影响他人的所有技巧。 我发现我无法将自己所学到的东西通过传统的“实用手册”的形式分 享给大家。为了提高影响力，我们必须摒弃模板、线性叙事和一步一步 手把手教等捷径。 影响力的魅力并不在于我们说了什么，而在于我们如何去说以及我 们是谁。这个“如何/谁”的问题拒绝分类、定义和理性分析。影响力由别 人对你和你的目的的感受决定。在感觉和情感领域 （被定义为：非理性 的），想法并不是传统意义上“组织”出来的。努力“组织”沟通和影响他 人的想法只能创造出步骤化的、通用的模板，听上去不错但是无效。这 些模板不够有弹性，在备感紧张焦虑之际，人们很难想起它来。 解释讲故事的方法就好像解释一只小猫咪的可爱。我们所有人都知 道猫咪。关于猫咪，我们有着美好的回忆——孩子抱着猫咪，看它玩耍 ，宠它。我们的回忆是一个有意义的整体，试图把它们肢解分析就好像 将一只猫咪切成两半来理解它为什么可爱。半只猫咪可没有一半的可爱 。将讲故事分解成小片段，拆解分析，再区分优先顺序，就相当于毁了 故事。有一些真理，我们没法证明它，但是我们就是知道它是对的。讲 故事把我们带到一个地方，在这里我们相信我们所了解到的，即使我们 无法测量、包装或者用经验验证它的存在。 本书大部分内容是说给你的右脑听的，因此，你理性的左脑可以稍 事休息。讲故事和影响力的奥秘存在于你富有创造力的一面，右脑让你 理解猫咪、故事和影响力的模糊事实。这一富有创造性的一面可能被一 些错误的假定压制，例如：你不能解释你所知道的东西，那么你肯定不 知道它。这并不正确。事实上，人类有一种智慧，你根本不知道你知道 些什么。一旦你开始相信你的智慧，你便能够使用它影响他人去寻找他 们的智慧。 你的智慧和影响力在等待着你，就像一袋被你放进抽屉里遗忘了的 魔法豆。这本书的用意就是帮助你发现这袋魔法豆，重新发现人类历史 上最古老的影响力工具——一个好故事。 讲故事并不局限在神话或者民间传说。说一个好故事，就像将你所 看到的事物制作成迷你纪录片，展示给听众，这样他们也能感同身受。 通过一个故事，你可以直抵最有心机、最强硬、最具敌对心理的人们的 内心深处，触动他们最柔软的所在，此前，这些人正是你前进道路上的 如果你不相信邪恶之人也有心，那么你的第一个作业就是回去再看 一遍 《圣诞怪杰》吧。每个人都有心 （反社会者并不如你想象的这么多 ）；每个人的内心深处都希望对自己的人生感到自豪，感觉到自己很重 要——这就是你能通过故事所获取力量和影响的根源。 在本书中，我经常使用自己的故事，或以我自己举例。我已经尽可 能少用了“我”字，但是，讲故事确实是很主观的。我希望通过讲述我的 故事，可以让你思考你自己的故事。你会发现，最好的故事就是你自己 的故事。 所有的选择最终都是个人的选择。如果你想影响他人的选择，你会 发现最有效的影响永远是主观的。不要相信别人说的，所谓你的事“并 非自己的” 。如果它重要，那它一定是个人的。你不需要先将你灵魂中 的情感隐藏，再去寻求影响力，事实上，你的灵魂讲了最感人的故事。 去说你自己的故事，世界需要故事！ 第 1 章 每个人都应该学会讲的 6 个故事 每个人都拥有自己的故事。 ——伊萨克·迪内森 斯基普望着在场的股东们怀疑的脸，思索该如何让他们听从自己的 领导。他 35 岁——看上去却像个 13 岁的毛孩子——是一名富三代。看 得出来，他作为领导对于股东们来说不啻为一场灾难。他决定给他们讲 一个故事。 “我的第一份工作是为一家造船厂画电气工程平面图。必须画到完 美，因为在玻璃纤维框架浇筑之前，如果没能精确放置电线，一个小过 失极有可能造成上百万美元的损失。没关系，25 岁时我就获得了双硕 士学位。我自小在船上长大，坦白地说，我觉得画这些平面图几乎有一 点儿……不需要动脑子。 “一天早晨，我在家接到一通电话，一名每小时报酬仅有 6 美元的 工人问我：‘你确定这是正确的吗？’我生气了。当然我很确定：‘你就老 实去浇筑那些该死的东西吧！’当他的上司一个小时之后和我打电话， 再一次叫醒我：‘你确定这是正确的吗？’我更加没有耐心了：‘我一个小 时之前就说过我确定，我现在仍旧很确定！’ “公司的董事长打来的电话最终把我从被窝里赶了出来，我迅速赶 到工地。如果我必须亲自和这些家伙们握手，那就做吧。我找到那个一 开始打电话给我的工人。他坐在那儿，歪着脑袋盯着我画的图纸。我耐 着性子解释我的图。但是说了几句话之后我的声音低下去了，我的脑袋 也开始歪到一边。我是左撇子，是我把右舷和港口的位置画颠倒了，以 至于现在的平面图是正确的图的镜像。谢天谢地，这位时薪 6 美元的工 人在失误还能挽救时提醒了我。 “第二天我发现自己的桌子上放着一个盒子。工作小组给我买了一 双网球鞋，作为警示，以防我再一次弄错——左边是红色的鞋子，代表 港口；右边绿色，代表右舷。这双鞋不仅让我记住了港口和右舷，还时 时告诫我，即使我成竹在胸，也要懂得倾听别人的声音。” 当他举起那个装有一只红鞋和一只绿鞋的鞋盒，在场的人都笑了， 股东大会的氛围顿时轻松了许多。如果这位职场菜鸟已经吸取了傲慢的 教训，那么他也可能学到了一些管理公司的知识。 “相信我”的故事 人们不想要更多信息，他们通过眼球选择他们想看到的信息。他们 需要信仰——对你、你的目标、你的成功和你讲的故事的信仰。能够移 动大山是信仰而不是事实的力量。事实无法形成信任，信任需要故事维 系它——一个有意义的故事能激发人们对你的信任，希望你的建议确实 能实现你的承诺，听众会重新燃起对你的希望。 真正的影响力比起让人们做你想要他们做的事情更加深刻。这意味 着人们因为信任而延续你的故事。信任能够克服任何障碍，达成任何目 标。金钱、权力、权威、政治优势和蛮力早晚都会被信任征服。 讲故事是获取信任的捷径。一个有意义的故事可以激发你的听众— — 同事、领导、下属、家庭或一群陌生人——得出和你一样的结论，继 而相信你的话，做你想让他们做的事。人们更重视他们自己得到的结论 ，他们只会相信真实发生在他们身边的故事。人们一旦将你的故事当成 他们自己的故事，那你就挖掘出了信任的强大力量。接下来你无须再做 多大努力，人们每次和别人回忆、复述你的故事，都是在扩大你的影响 无论你是通过你的生活方式还是语言来讲故事，确定人们是否被影 响的首要因素都是：他们是否相信你？上述例子说明，即便是亿万富豪 ，也不能轻易赢得人们的信任。如果影响力仅仅是权力或金钱的产物， 斯基普早就成功了，毕竟他拥有金钱和权力。但是有时这确实也是一个 不利条件。他的故事是一种操纵术吗？可能是。如果是操纵术，那么当 斯基普停止说话，结果就会发生变化。当操纵者没有持续维系他影响力 的网络时，网络就分崩离析了。操纵术 （让人们相信一个不真实的故事 ）需要持久的力量来维系预期的结果，而且违背道德，令人心烦。坦白 地说，操纵术是影响力较为低级的方法。有一种更为有效的提升影响力 的方法，任何有经验的人都可以使用——讲一个富有真情实感、具有说 服力的故事。 有 6 种类型的故事能有效地提升你的影响力。 1. “我是谁”的故事 2. “为什么我会在这里”的故事 3. “愿景”的故事 4. “教学”的故事 5. “行动价值”的故事 6. “我知道你们在想什么”的故事 那些你希望影响的对象，一开始都有这两个问题：你是谁？为什么 你在这里？只有你很好地回答了这两个问题，他们才会相信你的话。 斯基普想要影响的股东在愿意听他讲话之前，首先想知道他到底是 谁。他们中的大多数人事先将他视为和其他富二代、富三代一样的纨绔 子弟，对于这些纨绔子弟来说，公司只是一个新鲜玩意儿。斯基普必须 用一个好故事，消除听众脑中已经不断重播的“我们不能相信他”的想法 斯基普本来可以说：“是的，我年轻富有，我刚刚买下你们公司的 股份，但是别担心……我并不是万事通。你们完全可以信任我。”虽然 这些话语和故事所传递的信息是一样的，但是，故事的影响力与“你们 可以信任我”的承诺所获得的效果天差地别。如果一幅图片可以传递千 言万语，那么一个故事就能够传递千万个承诺。 在你努力去影响他人之前，你需要赢得足够的信任才能够成功传递 你的信息。他们相信“你是谁”，进而成了你传达信息的突破口。 宣称“我是一个好人 （聪明、思想道德品质优秀、出身名门、见多 识广、悟性高、成功——任何他们相信的品质）”，这更可能引起怀疑 而不是信任，人们想要自己做决定。在通常情况下，你没有时间基于个 人经历创造信任，你最好的做法是模拟一个你值得信任的经验并且告诉 他们你的故事。 听到你的故事，是给人们机会，让人们亲眼看到你的所作所为，而 不是仅仅听听而已。用一个故事帮他们做决定，这是获得真正影响力的 秘诀之一。 影响的其他方法——说服、贿赂或者个人魅力——是主动式推动策 略，而故事是拉动策略。如果你的故事足够好，那么人们会自愿得出结 论——你和你所传达的信息是值得信任的。 三倍提升你的可信任度 在任何人允许你影响他们之前，他们想要知道：你是谁？为什么你 在这里？如果你不花时间给这两个问题积极的答复，那么他们会编造他 们自己的答案——通常是消极的。 人们认为任何试图影响他人的人都想从中获利，这是人之常情。大 多数人潜意识下断定，你的获利就意味着他们的损失，这也是人之常情 。我们总是本能地对外界树立屏障，用怀疑来保护自己。 你需要讲一个故事来证明你正是他们能够信任的人，不同的场合需 要不同的故事。举个极端的例子，假设一个孩子想加入流氓帮派，于是 讲他偷窃 （或更恶劣）的故事，帮派成员可能会相信他，并接纳他。我 当然知道你不是黑帮成员，所以你讲的故事应该是能证明你的品德，或 者能说明你赚取利润的能力的。不管是什么故事，只要能立竿见影地让 你的听众产生共鸣，与你建立某种关联，能让别人了解你是个什么样的 人就行。 想想你和意图影响你的人在一起的经历——你的上司、同事、销售 人员、志愿者、传教士和顾问，找出一个成功和一个失败的案例。你和 他们之间的关系如何？你是因为这个人影响了你才与他关系亲密的，还 是因为你感到和这个人关系亲密才被影响到？为什么你相信这个人而不 是另一个人？ 你应该首先了解对方是什么人，他们能从与你的合作中获取什么。 当然，你潜在的利益很重要，但是你对于对方可信度的判断，极大地影 响了你是否相信他们可以给你带来潜在的收益。 因此，无论你怎么强调“对你来说意味着什么”、能获得潜在的私利 ，或者合乎逻辑的理由和推断，作为听众，他们会分析你所说的每一个 字，判断你是谁、你的目的，最终评价你的可信度。 如果一个“销售”理念的咨询师，一开始没能和对象建立联系，那么 他们无论如何赞美这个理念的好处和逻辑过程，都是在浪费时间。如果 当时人们普遍认为，绝大多数咨询师更关心自己的时薪而不是顾客的收 益，那么只有当他们相信“这个咨询师与众不同”，他们才会去相信这个 咨询师。 在董事听证会上，志愿者委员会主席的发言，只有让董事们确信他 不是只会空喊口号或只想飞黄腾达的官迷，才有可能得到董事们的关注 。一个不被人认为具有慈悲之心的牧师，是不能成功传递爱和宽恕的信 息的。一个充满激情的质控经理，如果被员工们认为是“没有人性的机 器”，他渴望提升客服水平的雄心壮志也只能付之东流。 一项由 《纽约时报》和哥伦比亚广播公司部在 1999 年进行的 民意调查发现，63% 的受访者相信与“大多数人”相处，你“一定要小心 再小心”；37% 相信“大多数人一有机会就想利用你” 。如果你认为这代 表了你想影响的对象，那么你首先要做的就是，证明你可以被信任。 如何做到呢？刚才的那个研究给了我们一个提示：应答者也表示在 他们“有交情的人”当中，85% 能够“尽力做到公正” 。嗯……会是一件很 简单的事情吗？让人们了解你是谁，促使他们认为自己与你有“私交”， 那么你的信任度必然会提高三倍吗？想象一下我们的口头语：“他人不 错，我了解他”或“不是因为我不信任她，我只是不了解她” 。 我们不让人们了解我们是谁，他们怎么会信任我们，并且受到我们 的影响呢？要是我们不能把说服他人的企图，与回答我们是谁很好地结 合，那就无异于与人们心中的评判标准擦肩而过。我们对理性的大脑花 费了太多的时间而忽略了感性的大脑。感性的大脑对于被忽视非常敏感 。感性的大脑更需要重视，防患于未然，虽然毫无根据，但是它更能影 响人们的结论。 “我是谁”的故事 当人们意识到你想影响他们时，他们首先会问自己一个问题：“这 个人是谁？”讲一个故事，给他们看你想让他们看到的那个你。 训练有素的演说家总是会以一个非常有趣的笑话开场，或是回答一 个可以轻而易举预期到答案的问题：“这家伙无聊吗？”一旦你使我大笑 ，我会认为你至少不是一个无趣的人，并放松身心聆听。然而，如果你 一开始就突兀地说：“我是一个很有趣的人。”那我准会立马退场。如果 你证明了你是谁，而不是告诉我你是谁，那么这更可信。一个故事可以 让你证明你是谁。 演说家每次站在人群前面时，都面临挑战。我最近有幸听了罗伯特 ·K.库伯博士 （著有 《情商执行力：领导和组织集体的情商》）在一个 可以容纳 900 个人的会堂里的演讲。一开始，听众们认为他不过是写了 一本书，和其他咨询师无异——交叉双臂，流露出讽刺的眼神，透露出 他们对“情商”理念的怀疑，甚至认为他不过是一个哗众取宠的家伙罢了 。然而，他只用了 10 分钟就解决了这个问题，他讲了一个故事，证明 了他真诚的态度，并且让在场的 900 名听众深切地认识到他是谁、他的 信仰和为什么他在这里。 他通过讲一个他祖父的故事来告诉我们“他是谁” 。他的祖父在他 16 岁的时候过世，死于第 5 次心脏病发作。在养病期间，他非常关注罗伯 特的成长，经常与罗伯特谈心。随着罗伯特的娓娓讲述，我们能够切身 体会到他对祖父深沉的爱。他说：“如果我们能通过一个人的眼神来衡 量他的智商，那么祖父很有可能是一个天才。” 祖父的身体每况愈下，每次心脏病发作之后都会把罗伯特叫到床边 ，用尽力气，向孙子讲述自己与死神对决的体会。罗伯特的故事吸引着 我们不自觉地挺直腰背坐在椅子前端，每当他复述祖父的叮嘱——“我 一直在思考人的生命中最重要的东西，它是……”我们都聚精会神地准 备聆听一个长者的真知灼见。罗伯特的话让我们又一次，也就是第 4 次 笑起来，笑他祖父一次又一次地修改关于生命意义的答案，笑年少的罗 伯特担心，祖父会考他是否记得前一次心脏病发作时，他说的“人生最 重要的是什么” 。 当我们满面笑容地等着又一个令人莞尔的答案时，他话锋一转，道 出了祖父最终的叮咛：“我的爷爷对我说：‘投之以桃，报之以李，你奉 献越多，获得的回报也越多。我曾经问我自己——假如我没有拒绝尽全 力奉献那将会怎样？会回报给我、你爸爸和你更多吗？或许会吧，但我 没有做到。对我来说为时已晚，但你还来得及。’”我和其他听众一同屏 住呼吸，聆听这个老人临终前的遗憾：“这对我来说为时已晚。”所有人 难免一死，这是人类的共性。在场的所有人都仿佛不由自主地想象，当 自己走到生命尽头时，会有何种憾事呢？ 这个故事并没有什么豪言壮语，但是其真实性及罗伯特的真情实感 ，让它充满了力量。只有愤世嫉俗、尖酸刻薄的人才会在听完这个故事 之后依然怀疑罗伯特是否可信。 亲身经历比起其他形式的交流更能让别人了解你是“谁” 。客观数据 不足以产生信任。人们最终根据主观证据相信你的意见和你的话。 你可以用亲身经历来说明你不为人知的另一面。除此之外，你还可 以用许多其他方式来告诉人们，你是谁。 你不一定要讲亲身经历。这本书中不乏神话、历史故事，经由朋友 复述的故事，热门时事和寓言，如果你讲故事的方式确实能够从个人角 度揭示一部分“你是谁”，那么任何形式的故事都能变成一个“我是谁”的 当一个人讲了有关特蕾莎修女的故事，那就表明他懂得感恩和虚心 向他人学习。我们可以下结论他并没有囿于小我，值得信任，我们可以 和他分享我们的故事。如果他选择讲的故事表明他懂得自我牺牲，我们 便相信，他在谋求私利的同时也会考虑别人的利益。当我们看穿故事， 知道讲故事的人已经意识到自己的缺点，没有否认事实、隐藏真相，我 们确实可以相信他，与他共同直面棘手的问题，而不是假装一切“都非 常不错” 。 我曾经看到过很多领导者用故事来描述自己的不足，心理学家将这 个现象称为自我剖析。这个理论的原理之一是，如果我足够信任你，愿 意向你袒露我的缺点，那么你也应该相信我，向我说明你的不足。倘若 一个人能够毫无保留地批判自己，那么我们就会觉得，不仅是他的话可 以相信，他的其他方面也值得信任。 例如，一位经理刚刚上任，他给员工们开会讲述了这样一个故事： 当他刚走上管理岗位时，对员工的管理过于严苛，员工们愤而反抗，指 责他独断专行。当听到新来的老板讲述自己被员工谴责的故事，你一定 会非常震惊。不过我们也应该知道，真正的力量并非来源于完美，而是 来自于认识到自己的不足之处。一个领导敢于正视自身的不足，也是展 示了自己的力量。 一个“我是谁”的故事，能够通过正面反驳而打破任何负面评论。巧 妙地把这个故事融入你需要讲的下一类故事之中 （并非所有故事都是同 一类型的），即“我为何而来”的故事。 即使你的听众认为你是一位可信的人，他们仍然想知道你与他们合 作的目的。而且就算他们得到一个善意的答复，他们仍然会认为你想从 他们身上得到什么——否则你为什么要花时间影响他们呢？你能够假装 真情实意吗？你可以试试，可是我不推荐这么做。 常听人们谈论，有谁成功地捏造和杜撰的逸事，可没听说哪一个能 长久的。俗语讲，群众的眼睛是雪亮的，装出来的笑，笑不到最后。 “我为何而来”的故事 当人们从你的身上嗅出了欺诈的味道，他们会远远地避开你。 我们天生都有警惕心，会怀疑他人的动机。即使你用意良善，如不 及早向人们做出可信的解释，他们就会猜测你的意图，心生警觉。在对 人讲他们将怎样受益之前，最好先告诉对方自己将得到何种好处。如果 你劝我买某项产品、捐一笔钱、改变我的某种行为，或者接受你的某项 建议，我自然会想先知道你的企图。试图隐藏自己的意图是非常愚蠢的 其实完全没有必要隐藏自私的企图，只要你的目的不是过分自私、 损人利己的，人们通常是不会在意的。要是你讲故事有所企图，那么你 最好开诚布公，向听众坦承自己的意图，并且用听众会觉得合情合理的 方式讲述你的故事。 我认识的一位商人经常跟人讲为什么他会很想成为富人。他 13 岁 时，从黎巴嫩来到美国，当时他不会说英语，囊中羞涩，在一家饭店当 外卖司机。他每天都会学几个英语单词。他很羡慕那些穿着豪华服装、 开着名牌车还拥有幸福美满家庭的人，并且期望有一天自己会变得成熟 稳重，能够跟那些人一样事业生活皆得意。 最后，他成功地实现了自己的梦想，取得了超乎想象的成功。他接 着又说，他现在又有了新的、更远大的梦想，说话时眼睛都泛着光。在 场的顾客、商业人士以及潜在的合作伙伴在听完他的致富故事后，再听 他讲他未来规划时，心情是很轻松的，因为他们知道这个人是个什么样 的人，以及他想要得到什么。 没错，这个人是在为自己谋利，但是他谋利的方式是人们可以接受 的，而且他没有任何隐瞒。他讲的故事为自己赢得了信任。 一位薪酬是其下属 10 倍以上的 CEO，要是在公司讨论将面临的收 购议题的会议上，发表类似“我们进行并购是为了你们好”的讲话，那他 就是个十足的蠢货。我认为大多数并购项目之所以失败，是因为负责并 购的那些高管团队不尊重人所致，他们自认为那些中层管理人员以下的 员工都很愚蠢。可是谁愿意听那些把自己当蠢人对待的人说的话呢？不 管对方是工厂工人、无家可归的流浪汉还是社会精英，你跟他们谈话时 ，要是轻视他们，认为他们不如自己聪明，都会产生消极影响，使效果 不如预期。 永远，永远，永远都不要对你不尊重的人讲故事。那样做只会让对 方知道你不尊重他。 你想通过讲故事对他人施加影响的动机既可能包含个人目的，比如 追求权力和财富，或者好的名声；也可能出于无私的奉献精神，比如想 帮助某个组织、团体或者特定的人群。如果你讲故事的动机是谋求私利 ，那么最好对听众坦诚一点，以免影响你的可信度。 人们是愿意相信你的——你得帮他们一把。 也有可能你只是想通过帮助别人获得精神上的满足，没有其他私心 ，也就是说你的目标完全是利他的。即使这样，除非你像佛教高僧一样 面带纯洁的笑容、心无尘埃，否则人们不大可能无条件地相信你真的没 有任何私心。 如果你在为某个教育项目募捐，那么你讲的故事必须能够有力地证 明这个项目的公益性。比如，告诉人们你本来有份年薪 10 万美元的工 作，可你把它辞掉了，回到母校担任工资只有 3 万美元的教师。你之所 以来到这里请求听众为自己的教育项目进行捐款，是因为在课堂上给孩 子们上课让你觉得快乐、幸福，此时必须让听众从你的眼神中感受到你 的真诚。 我曾遇到过一个成功的商业人士，他来自一个大城市，而且经常为 一家艾滋病患者关怀中心和市里的芭蕾舞公司做志愿工作。他给我讲了 一个故事，这个故事在他拜访其他商业人士，请他们捐款或者帮忙时经 常会提及。 故事是这样的，他曾到过圣城，有当地人向他解释过为什么死海和 加利利海不一样，原因在于死海没有出水口。虽然两者水源相同，但是 死海的水只流进不流出。死海的流出通道受阻，造成海水的盐分不断上 升，让死海最终失去生机。而加利利海仍然生命力旺盛，因为有水不断 流进流出。 这位商人讲的故事中寓意着他的人生体悟：对他而言，要使生命保 持活力，让生活有意义，帮助他人是不可或缺的。他讲的故事不仅让他 拜访的人明白他的“来意”，还让我们了解到他获得的启迪——获得财富 的同时又懂得施舍，会让我们的生活更有生机。 “愿景”的故事 当听你说故事的人 （不管对方是一个人还是一群人）已经了解你是 个什么样的人，以及你讲故事的目的，那么，他们接下来最想听到的是 ，你究竟能给他们带来什么好处。 我相信任何人在讲故事之前，都会考虑到听众的收获。然而，许多 人在描述将会给对方带来的利益时表现得非常糟糕。有时演讲者过于注 重如何将他的思维翻译成听众听得懂的语言，或者如同报流水账一样描 述了一个平铺直叙、苍白乏味的事实，这就像，当人们准备听你描述寿 司的滋味时，你没有讲述一个活色生香的吃寿司的故事，只是干巴巴地 说，“生鱼片味道还不错” 。 假设，某个 CEO 梦想他的公司“5 年内发展成拥有 20 亿资产的公司 ” 。这个愿景可能会让他每天都充满了干劲，但这不意味着那些在大厅 里听他描绘宏图的区域经理、推销员或者行政助理也会跟他一样，他们 甚至可能对他描绘的宏图不屑一顾。 他可能已经迷失在自己的幻想中了——把公司变成“拥有 20 亿美元 资产的公司”所能带来的好处，完全没有意识到其他人跟他的感受不一 样。作为公司的 CEO，他面临的情况将更加糟糕，因为在大厅里听他 高谈阔论的人只会假装拥有和他一样的愿景。我看到过不少 CEO 听到 员工说“我们没有什么愿景”时发怒的神情，他们会大吼：“怎么会没有 呢？——你们难道不想让公司价值几十亿美元吗？”老兄，要是你的员 工说他们没有什么宏大的心愿，那他们就是真的没有。 你必须想方设法让员工们与你的梦想产生共鸣——让他们和你拥有 一样的梦想。一个人只是口头上讲“我有一个梦想”和临场感受马丁·路 德·金说这几个字的体验是有很大区别的。 同样，我现在举的这些愿景故事的例子，也受到书面文字平面、缺 乏立体感的限制。这一点很重要，因为在我要介绍的 6 类故事中，这类 故事在书面上讲最容易变得乏味，但是却最能让你获得听众热烈的掌声 ，只要你讲的故事的确是亲身经历而且内容真实可信。讲述关于梦想的 故事很容易被人片面理解。讲真实可信的这类故事会遇到很多困难，其 中之一就是有心人会刻意曲解故事的内容，让它们听起来很廉价——谈 梦想是需要勇气的。 一个小型初创公司的 CEO 把自己比作现代版的梵·高，用他的故事 向员工描绘自己对公司未来的憧憬。梵·高的故事很契合他手下的 20 多 个员工的形象，他们就是一群“疯狂怪异的软件艺术家” 。 有些人把梵·高看作疯子，但他对艺术的执着和天赋让他创造出了 当今价值数亿美元的作品。这个故事要传递但没有明言的信息就是他们 所有的牺牲和奉献，以及默默无闻都是值得的，最终都将会得到回报 （ 而且相当可观）。虽然，有一点他没有讲——梵·高的作品受到世人认 可的时候，他本人已经去世多年了。不过这并不是重点。 这个故事打动了他的团队，激发了他们的工作热情。它让员工们真 切地感受到了原本抽象的东西，这就已经够了。他们在公司里挂满了梵 ·高的作品。许多员工都有一幅自己心仪的作品，这些作品能在他们觉 得快要撑不住的时候鼓励他们，让他们继续战斗下去。好的梦想故事应 该能激发人们对未来的憧憬，从而克服当下的挫折和沮丧，振作起来。 一位跟我关系非常要好的朋友曾跟我讲过一个非常好的梦想故事。 有个人来到一个建筑工地，那里有三个人正在工作，他先 问第一个人：“你在干什么？”那人说：“我在砌砖啊。”他接着 问第二个人：“你呢？”得到的回答是：“我在修一堵墙。”然后 他又走到第三个人那里，问他：“你又在干什么呢？”那人正一 边哼着小曲一边干活，对他说：“我呀，我在修一座教堂。” 倘若你想最大限度地影响别人，就应该给他们讲愿景故事，并使之 成为他们心中的大教堂。在愿景故事里，你要把点点滴滴编织在一起， 特别是那些艰难抗争和让人倍感沮丧的细节，这样才真实可信。 在这个世界上，要让生活有意义和目标，我们必须对未来有一些憧 憬，这样我们的努力才会有价值。在下一章，你将会看到，一个人是如 何找到拯救自己心灵的愿景故事的，并在无意中成为身边人的灯塔。 授人以渔的故事 不管你是干什么的，你肯定有某些希望能传授给别人的本领。你要 传授的技能可能是教人如何写信、设计一款软件、接电话、推销产品， 或者怎样管理一群志愿者，无论是哪种，学会用故事启发他们，会让你 事半功倍。 许多“老师”会被他们的“学生”气得抓狂，因为“他们就是学不会” 。 与其干生气，拿头撞墙，为何不讲个故事，让他们明白你希望他们学会 的东西。大多数时候，你希望他们不仅学会某些东西，更希望他们掌握 学习的本领。讲这类故事的时候，最好把“授人以鱼”和“授人以渔”结合 例如，指导新来的接待员，只告诉他们控制台上各个功能键的位置 是不够的。仅仅如此，他们成不了优秀的接待员。你可以跟他们讲讲你 所认识的接待员中最了不起的一位——雅迪女士，她来自孟加拉国，她 能一边安抚盛怒的顾客，一边定位到你那位走丢了的 CEO，同时帮你 找寻拿着你的包裹的服务员。 这样讲，新人就清楚地了解了他们需要掌握的东西是什么。下次他 们即使面对压力，也能处理复杂的局面。他们会问自己：“在这种情况 下，雅迪女士会怎么做呢？” 传授别人技能的故事，应该能让人明白他们学这些东西会有什么用 处。你不会无缘无故去教人做某件事情。 比如，当我要教你怎么使用一款软件的时候，不会只跟你讲那些单 元格、公式和菜单选项。我会先跟你讲讲我的第一份工作，那是在一个 通讯公司，当时我的工作内容就是向顾客提供一种产品的价格，这种产 品类型繁多，成架成架地堆满一整间屋子。 我每天都得花数小时向顾客提供产品的价格——顾客们询问的每款 产品的价格都不一样，我经常犯错—— 听到有顾客打算改变产品规格时 ，我简直欲哭无泪，因为我又得重头再报一次产品的价格。一天下午， 大概 4 点左右，我开始琢磨我用的那款电子表格软件，想办法让它自动 报价。就在那天深夜，我成功了！它运行起来特别好使，两天后我的老 板注意到了我报价的速度，要看看我写的程序，还让其他员工都复制了 一份。结果他们非常喜欢我写的代码，这让我很自豪。 请注意，我的故事中有一段让我备感煎熬的经历—— 费了整整 8 个 小时才学会写一段应用代码。不过，考虑到这段代码让在我每次向顾客 报价的时候都节省了时间，减少了犯错误的次数，还让我因为出色的工 作表现而受到肯定，我的付出还是值得的。讲完了上面的故事，再讲授 表格和公式就显得意义非凡了。因为听众现在已经明白学会用这款软件 会有什么好处了。 我们知道，柏拉图很会说教。他经常利用讲故事来启发人们思考 （ 这种技能仍有进步的空间）。其中有个故事是告诉人们民主制度是有其 局限性的。 故事发生在一艘在海洋中行驶的船上，船长和船员都遵循 少数服从多数的原则。 船上有个非常熟悉航海技术的导航员，他懂得怎么用星象 术指引航向。但这个导航员和其他人相处得不怎么好，而且性 格很内向，不善交际。当他们在海上迷失了方向，众人陷入惶 恐时，船长和其他船员决定采纳他们当中最受欢迎、最会说话 且最让人信服的那人的意见，而那个导航员的意见则被大家嘲 笑和挖苦。最终，一船人都饿死在了海上。 柏拉图爱讲那些能引导人们思考的故事，我喜欢这种方式，故事应 该含有某种深刻的道理。我们在教育方面有一种倾向，就是喜欢简单明 了，可这种所谓的简单明了会导致意想不到的后果——把事情看得过于 简单化。 如果有人只明白你让他们做的是什么，而不了解你为什么要让他们 那样做，他的表现是永远不会让你满意的。在教育方面，追求简洁的原 则有时被滥用了。 柏拉图讲的故事把“你该如何思考这个问题”和“你该从这个问题中 得到什么样的启发”两方面结合起来，既授人以鱼，又授人以渔。“鱼” 和“渔”之间没有绝对的界限。我们讲的故事应该不仅使人获得技能，还 能让他们懂得如何学习其他技能。 讲自己经历的故事 毫无疑问，讲自己的亲身经历是最有效的教导方式。没有的话也无 妨，可以退而求其次，讲别人的故事。 光说“我们重视为人正直的品质”是没有意义的。举个例子，说有个 雇员隐瞒了错误，给公司造成了几千美元的损失；或者某个销售员坦承 了自己的错误，结果他的顾客反而将订单增加了一倍，这样才会让员工 真正明白“做个正直的人”的意义。 我最近听了克里斯托弗·盖尔博士的一个演讲，她负责设在哈佛大 学肯尼迪学院的美国政府奖励项目——创新项目。她讲的故事表明，备 受推崇“多劳少取”的工作原则，导致许多机构重组失败 （公共机构和私 营领域都有这种现象）。 很少有人愿意公开挑战这种工作理念，也很少有人会坦言：少取就 少干。因为大家都不愿意言明这一不受欢迎的真相，许多机构的内部资 源都因此被严重蚕食。人们都喜欢空谈“减少行政干预”，但要向他们宣 扬“负责制管理制度”这一理念却不容易，因为他们压根儿就不愿意去弄 清楚这一价值体系。 可她还是讲出来了，她用一个故事说明了自己的建议。 她讲的故事发生在她担任“改革行政管理协会”联席主席的时候，她 负责重组工作。 她的一位下属面试了一位 45 岁的男子，这位男子一辈子都在政府 部门工作。那位下属非常高兴有这样一位对工作有奉献精神的政府雇员 前来面试，由于他是个黑人，他的加入会让自己的团队显得更加多元化 这位男子讲述了自己长期以来如何加班加点地工作，并取得了令人 瞩目的成绩。 面试是在离盖尔教授的办公室不远的地方进行的。面试过程中，那 位男子突然按住了自己的胸膛，疑似心脏病发作。在场的人当即呼叫了 “911” 。办公室的全部人员都惊呆了。盖尔博士说她相信当急救中心医 护人员赶到时，那位男子“ 已经不行了” 。 这名男子，一位奉行“用较少的人办更多的事”的政府雇员，却死于 应聘现场，而他应聘的职位，比他之前从事的工作压力还要大很多。 （ 再一次提醒，光用文字是没法原汁原味呈现这个故事的原貌，也不能完 全展示它对听众产生的震撼。像这样缺乏真实性的讲述形式会招致讥讽 和挖苦。但既然是出自盖尔教授，其真实性不容置疑。） 听众无不为之震惊。她的故事，让人们不得不反思“一切以效率为 先”的理念是否正确，我们实践这一理念的时候是否有点盲目，并且重 新审视其他更加重要的价值观念。 毫无疑问，她想告诉人们，我们应该给予员工们更多的关怀，只是 没有明说。但已让我们明白，不断要求员工加班加点地工作其实是在变 相杀死他们。要是她没有讲那个故事，她的想法是不会给人留下深刻印 象的。我记住了她说的故事，而且还在这里告诉了你们，我相信其他人 也会跟我一样。 我们所宣传的价值观，最终往往成为印在各种卡片上、刻在墙壁上 的标语，或者成为各种场合的口号。我们实际上就像小学四年级的学生 宣读“誓词”一样有口无心。倒不是说我们不认可正直、尊重和团队协作 这些价值观，只是这些东西太遥远、太抽象了，没有具体的生活事例， 我们感受不到它们的意义。 如果你想让某个人接受你的某个主张，并且在生活中实践它，就讲 个能打动他的故事吧。马蒂·斯迈是 《现在还来得及跑去参加马戏团吗 ？——如何开始第二个人生》一书的作者，她通过一个非常好的故事， 阐明了一个不言自明却常常被忽视的观念——在工作中享受乐趣。一次 演讲的时候，她向我们谈到了他的父亲马蒂，和他的哥哥——名字也叫 马蒂，虽然她没有明说，但她的父亲肯定有点儿特立独行。而她的母亲 道里斯则是个非常现实的人，除了一点——她坚信自己的两个孩子最终 都能学会弹钢琴。 钢琴就摆在后院。她和哥哥都讨厌练习钢琴。哥哥练琴时甚至戴着 打橄榄球时用的头盔，弹的时候也三心二意，以表示对被迫练习钢琴的 无声抗议。兄妹俩经受了几个月的煎熬，直到有一天，哥哥尖叫了一声 ：“妈，快来看，快来看呀！” 马蒂当时正和母亲在厨房里，她们跑到后院，一眼瞧见一团大火正 烧得猛烈，火焰直冲天空，继而发现起火的竟然是那架钢琴。当他们三 人一脸震惊地望向父亲，她的父亲完全一副若无其事的样子，只跟他们 说：“既然你们弹得不开心，还要这鬼玩意干吗？” 马蒂讲的精彩故事为我们描绘了一幅栩栩如生的画面，燃烧的钢琴 像篝火一样有趣，我们是绝不会忘记的。她父亲的那句“既然你们弹得 不开心，还要这鬼玩意干吗？”肯定会一直留在我们心里。她的故事既 有父爱、趣味，又不乏刺激，在场听她讲的 800 多名听众无不为之所动 。爱弹钢琴的人可能会被吓坏了，但他们也一定被这个故事打动了。 任何价值观念，如果不能在人们的生活中体现出来，不能为我们所
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