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关于团队建设的寓言故事 有几只鸟在争论， 谁能飞得更高， 最后它们决定来一次比赛。 鹰觉得它肯定能飞得最高， 就越飞越高， 直到不能再往上飞了 。 这时候其它的鸟都已经回到地上， 只有鹰高高地飞在天上没有回来。 但是它没有想到， 在它的背上趴着另一只小鸟。 当鹰已经飞不动的时候， 这只小鸟从它的背上飞了起来， 飞得比鹰还要高。 有一句话叫作“业成气候人成才” 。 根据马斯洛“需求层次理论” ， 在企业内部， 每一位员工都希望自 己飞得更高一些， 企业也有义务为员工实现自我价值提供更为广阔的舞台。 但是他们到底能飞多高呢？ 这在很大程度上要依靠下面的那只鹰， 要依靠企业文化。 愿我们每一位人力资源管理者都能有这样崇高的精神境界， 以雄鹰的力量，把小鸟托上广阔的天空。 许多企业无不存在人才恐慌， 于是有的管理者笃人才不嫌多， 招来再说， 这其实是企业用人的一个误区。 按照“项链理论” 推断， 如果把人才比作珍珠的话， 人才竞争不在于把最大最好的珍珠买回， 而是要先理好自己的那条线， 形成完关善的管理机制， 把一颗颗的珍珠串起来， 串成一条精美的项链。 而没有这一条线， 珍珠再多再好也是散沙。 企业重要的不是拥有多少数量的高素质人才， 更重要的建立一种发现人才、 用好人才， 给他们一种因材而用、 力求上进的工作环境。 这样在工作的气氛中， 大家统一遵守竞争规则， 从同一起跑线上出发， 跑在最前面的人要保持自己的领先地位， 自然有危机感， “不用扬鞭自奋蹄” ； 而跑在后面的 人也不甘示弱， 加倍努力， 奋起直追。 这样， 才会形成一种“万马奔腾”的局面， 这种“催生” 人才的机制比单纯的拥有人才要重要得多。 这就是我们所说的团队建 设。 有人曾做过一个实验， 把七八只黄蜂同时关进一个密封的小木箱里， 几天以后将它打开， 发现木箱的四壁， 分别多出了七八个小洞， 每个洞里各有一只死去的黄蜂。 而这些小洞， 最浅的也超过了木板厚度的一半。 也就是说， 只要这些黄蜂在危急关头能够团结合作， 每一只都在同一个位置轮流钻上一段， 那么完全可以轻易打破木箱， 化险为夷， 走出绝境。 可遗憾的是， 它们一个个只顾各自逃命， 最后全部命丧黄泉。 多少成功和失败的企业案例反复证明： 一个企业要想持续发展， 立于不败之地， 没有团结奋进的企业文化， 没有团队合作精神是万万不行的。 尤其在企业生死存亡关头， 团结是走出困境的重要保证。 富有活力和战斗力的团队精神， 这是任何集体都梦寐以求的。 企业拥有了团队精神就是拥有了核心竞争力， 就具备了 在现代市场竞争中无往而不胜的战略优势，就可以弥补诸如资金、 技术等方面的不足。 一个集体如果拥有了团队精神， 这个团体必然是一个富于战斗力和凝聚力的集体。 那么， 团队精神到底来自 哪里？ 短四寸的裤子 小宏明天就要参加小学毕业典礼了 ， 怎么也得打扮精神点， 把这一美好时光留在记忆之中， 于是他高高兴兴上街买了 条新裤子， 可回家穿上后发现裤子长了两寸。 吃晚饭的时候， 趁奶奶、 妈妈和嫂子都在场， 小宏把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自 己的事情， 这件事情就没有再被提起。 妈妈睡得比较晚， 临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸， 于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。 半夜里， 狂风大作， 窗户“哐” 的一声关上把嫂子惊醒， 嫂子猛然醒悟到小叔子的裤子长两寸， 自 己辈分最小， 怎么着也是自己去做， 于是披衣起床将裤子处理好才又安然入睡。 老奶奶觉轻， 每天一大早醒来给小孙子做早饭上学， 水未开的时候也想起孙子的裤子长两寸， 马上快刀斩乱麻。 最后小宏只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了 。 管理启示： 一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的， 要积极引导并明确的规则来分工协作， 这样才能把大家的力量形成合力， 管理一个项目 如此， 管理一个部门也是如此。 团队协作需要默契， 但这种习惯是长期的日积月累来达成的， 在协作初创时，还是要明确的约束和激励来养成， 没有规则， 不成方圆， 冲天的干劲引导不好就欲速不达。 领导的权力不是指挥棒， 而是杠杆。 团队协作需要默契， 但这种习惯是靠长期的日积月累来达成， 要靠明确的约束和机制来养成。 没有规则， 不成方圆， 冲天的干劲儿引导不好就欲速不达。 在一个团队中， 协作对于员工来讲也是一种责任， 因为协作才能产生巨大的战斗力， 使自己的团队在激烈的竞争中获胜。 当员工只是想自己怎么做才能做好， 才能负 起责任的时候， 不妨环顾一下左右， 看看是不是可以得到别人的帮助或者可以去帮助别人， 找一个协作的伙伴， 你们会把任务完成得更好。 对于企业内部的员工而言， 协作造就团结， 这也是双赢， 是员工之间的双赢。 这种双赢战略能够增强企业的核心竞争力。 团队成员之间彼此负有责任， 才能彼此忠诚于对方。 乐意合作产生支持的力量， 告诉上司你想要什么， 看他是否愿意帮助你去排除障碍。 友善的合作比煽动更得人心。 合作必须从部门领导开始， 效率亦然。 狼狈为奸绝非合作。 除非你自己愿意被别人伤害， 否则没有人能够伤害你。 今天的企业比起以往任何时候都更需要协作精神， 资源共享、 信息共享才能够创造出高质量的产品和高质量的服务。 豆腐店 有两家卖老豆腐的小店。 一家叫“潘记” ， 另一家叫“张记” 。 两家店是同时开张的。 刚开始， “潘记” 生意十分兴隆， 吃老豆腐的人得排队等候， 来得晚就吃不上了。 潘记的特点是： 豆腐做得很结实， 口感好， 给的量特别大。 相比之下， 张记老豆腐就不一样了， 首先是豆腐做得软， 软得像汤汁， 不成形状；其次是给的豆腐少， 加的汤多， 一碗老豆腐半碗多汤。 因此， 有一段时间， 张记的门前冷冷清清。 有一天早上， 一位客人在张记的豆腐店吃完了 一碗老豆腐， 这时老板走过来，笑着问他豆腐怎么样。 客人实话实说： “味道还行， 就是豆腐有点软。 ” 老板笑了 笑， 竟有几分满意的样子。 客人说： “你怎么不学学潘记呢？ ” 老板看着我说： “学他什么呀？ ” 客人说： “把豆腐做得结实一点呀！ ” 老板反问： “我为什么要学他呢？ ” 沉思了一下， 老板又自我解释说： “我知道了， 你是说， 来我这边吃豆腐的人少，是吗？ ” 客人点点头。 老板说： “两个月以后您不妨再来， 看看是不是会有变化。 ” 大概一个多月后， 张记的门前居然真的排起了长队。 曾经的那位客人看到之 后很好奇， 也排队买了 一碗。 可是， 看看碗里的豆腐， 仍然是稀稀的汤汁， 和以前没什么两样， 吃起来， 也是从前的味道。 老板脸上仍然挂着憨厚的笑， 客人笑着问： “能告诉我这其中的秘诀吗？ ” 老板说： “其实， 我和潘记的老板是师兄弟。 ” “那你们做的豆腐不一样呀？ ” 客人惊讶道。 老板说： “是不一样。 我师兄―――潘记做的豆腐确实好， 我真比不上； 但 我的豆腐汤是加入好几种骨头， 再配上调料， 再经过 12 个小时熬制而成， 师兄在这方面就不如我了。 ” 见客人还有些不解， 老板继续解释： “这是我师傅特意传授给我们的。 师傅说， 生意要想长远， 就必须有自己的特长。师傅还告诉我们， ‘吃’ 的生意最难做， 因为众口难调， 人的口味是不断变化的，即使是山珍海味， 经常吃也会烦。 因此师傅传给我们不同手艺。 这样， 人们吃腻了 我师兄的豆腐， 就会到我这里来喝汤。 时间长了， 人们还会回到我师兄那里。 再过一段时间， 人们又会来我这里。这样， 我们师兄弟的生意就能比较长远地做下去， 并且互不影响。 ” 管理启示： 对应现代管理， 这则寓言给我们这样的提示： 团队中成员的技能是需要差异化的，而且要把每个成员所擅长的领域发挥到极致， 那么这个团队就是一个很棒的团队了。 要做到这一点， 首先要有差异化管理的意识。 对员工的管理， 我们经常听到的一句话就是： “我对他们都是一视同仁” 。 这句话听起来似乎颇为公平、 公正， 实际上这句话根本就既不公平， 亦不公正， 因为一个企业的员工数多则上万， 少则几位， 无论上万还是几位， 他们彼此、 相互之间并非"一个模子"制造出来， 因而有许多差异。 因而管理者更应了 解员工的差异点， 作为员工管理差异化的必要条件。 差异化策略是团队管理的法宝。 对团队成员不要是"一视同仁"， 因为每个成 员的能力和性格都不一致， 只有因材施教， 实行差异化管理， 才能对每个成员提供最大程度的帮扶。 现代管理区别于传统管理的本质在于， 人在企业中的核心地位的确立。 管理者的主要作用在于建立有效的激励制度， 这种制度既能激励员工为企业的目 标做出积极的贡献， 又能满足各种各样人的需求。 同时， 这种制度能使人才始终有一种危机感， 使人能经常保持一种进取精神和竞争意识。 为此， 管理者应树立以人为本的现代管理意识， 但又不是简单地把员工看成“组织的人” ， 是“对象” 或“工具” ， 而应把企业变为“人的组织” 。 在管理方法上变 “制度驱使” 为“面向个人” 的差异化管理， 尊重员工的个人价值， 变“以物易人” 为“以心换心” 。 同时培育健康向上的企业文化， 创造民主、 自由、 宽松、 和谐 的体制环境， 在企业内部形成一个尊重知识、 尊重人才、 尊重个性自由的文化氛围。 动物四重奏 淘气的小猴子、 毛儿纠缠不清的山羊、 驴子和笨手笨脚的熊， 准备来一个伟大的四重奏。 它们搞到了乐谱、 中提琴、 小提琴和两只大提琴， 就坐在一棵菩提树下的草地上，想用它们的艺术来风靡全世界。 它们咿咿呀呀地拉着琴， 乱糟糟的一阵吵闹， 天哪， 不晓得是什么名堂！ “停奏吧， 兄弟们， 等一下， ” 小猴子说道， “像这样是奏不好的， 你们连位子也没有坐对！ 大熊， 你奏的是大提琴， 该坐在中提琴的对面。 第一把提琴呢， 该坐在第二把提琴的对面。 这样一来， 你瞧着吧， 我们就能奏出截然不同的音乐，叫山岭和树林都喜欢得跳起舞来。 ” 它们调动了 位置， 重新演奏起来， 然而怎么也演奏不好。 “嗨， 停一停， ” 驴子说道， “我可找到窍门了！ 我相信坐成一排就好了。 ” 它们按照驴子的办法坐成一排。 可是管用吗？ 不管用。 不但不管用， 而且杂乱得一塌糊涂。 于是， 它们对怎样坐法以及为什么这样坐法争吵得更加厉害。 吵闹的声音招来了 一只夜莺。 大家就向它请教演奏的窍门。 “请你耐心教导我们， ” 它们说， “我们正在搞一个四重奏， 一点儿也搞不出名堂。 我们有乐谱、 有乐器， 只要你告诉我们怎样坐法就行了！ ” “要把四重奏搞得得心应手， 你们必须懂得演奏的技术， ” 夜莺答道， “光知道怎样坐法是不够的。 再说呢， 我的朋友们， 你们的听觉也太不高明了。 换个坐法也罢， 换个提琴也罢， 说到底你们是不配搞室内音乐的。 ” 管理启示： “万事俱备， 只欠东风” ， 四重奏什么都准备好了， 可就是没有一人懂音乐会弹奏， 当然也就奏不出动听的四重奏。 现在一些企业流行项目 管理， 在组建项目 管理团队时， 不少企业也犯了 寓言中同样的错误： 大量选用一些不懂项目 或者对新项目 根本不了解的员工， 尽管项目管理小组成立了， 项目制度也制订了， 项目 目标与计划都一一确立， 但是项目任务一直无法完成。 要奏出项目管理的“四重奏” ， 一定要选用那些有真才实学的“内行” 并赋予重任， 不能搞如同空中楼阁似的花架子。 否则， 费尽大量的人力、 物力、 财力， 只落个一事无成、 贻笑大方。 博士过河 有一个博士分到一家研究所, 成为学历最高的一个人。 有一天他到単位后面的小池塘去钓鱼, 正好正副所长在他的一左一右, 也在钓鱼。 他只是微微点了点头, 这两个本科生, 有啥好聊的呢? 不一会儿, 正所长放下钓竿, 伸伸懒腰, 蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。 博士眼睛睁得都快掉下来了： 水上飘?不会吧?这可是一个池塘啊！ 正所长上完厕所回来的时候, 同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了 。 怎么回亊?博士生又不好去问, 自己是博士生哪！ 过一阵, 副所长也站起来, 走几步, 蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。 这下子博士更是差点昏倒: 不会吧, 到了一个江湖高手集中的地方? 博士生也内急了。 但这个池塘两边有围墙, 要到对面厕所非得绕十分钟的路,而回単位上又太远, 怎么办? 博士生也不愿意去问两位所长, 憋了 半天后, 也起身往水里跨: 我就不信本科生能过的水面, 我博士生不能过？ 只听咚的一声, 博士生栽到了 水里。 两位所长将他拉了 出来, 问他为什么要下水, 他问: "为什么你们可以走过去呢?" 两所长相视一笑: "这池塘里有两排木桩子, 由於这两天下雨涨水正好在水面下，我们都知道这木桩的位置, 所以可以踩着桩子过去。 你怎么不问一声呢?" 管理启示： 学历代表过去, 只有学习力才能代表将来。 尊重经验的人, 才能少走弯路。 一个好的团队, 也应该是学习型的团队。 这个寓言就告诉我们， 作为领导， 应该身 体力行带头学习， 而不是盲目 自尊、 自大。 很多企业都希望通过创建学习型组织来提高企业员工的综合素质， 增强企业的核心竞争力， 以谋求自 身的可持续性发展。 然而， 学习型组织是一套信息化时代的企业管理方法， 它对企业领导、 员工、 组织结构以及企业制度等的要求都非常高。 尤其是企业在创建学习型组织过程中， 领导发挥的作用和新角色的转换， 是整个组织迈向学习型组织过程的重要保障。 为了把企业打造成学习型组织， 各级领导人应通过规范学习行为、 建立有利于促进学习的体系、 鼓励员工提出创新建议、 保证知识传播和学习渠道的畅通、企业资源向从事学习的人员和团队倾斜等方式， 为从事学习的个人和团队提供强有力的支持， 并身体力行带头学习。 “红蜂王国” 的覆灭 很久以前， 蜜蜂家族出现了两个王国， 一个是“黄蜂王国” ， 一个是“红蜂王国” 。 它们互相谁都不服谁， 连年争斗， 没有一天停下来。 两个王国各有特点， 都有长处。 “黄蜂王国” 的蜜蜂非常团结， 只要其中的任何一只蜜蜂受到“红蜂王国” 的欺负， 它们就会全体出动， 甚至不惜拿生命的代价 来赢得这场战斗的胜利。 而“红蜂王国” 则完全相反， 它们的特点是每只红蜂都有勇有谋， 身 强力壮， 习惯于单打独斗， 各自为政。 所以， 两个蜜蜂王国争战了多年 也并没有分出胜负。 然而， 团队的力量是不容忽视的， “黄蜂王国” 的群蜂依靠它们团结向上的力量， 后来每次与“红蜂王国” 交锋的时候都会略占上风， 使得“红蜂王国” 屡战屡败。 为此， “红蜂王国” 的国王异常地恼火， 但又无计可施。 “红蜂王国” 中有一只名叫“大头” 的蜜蜂， 它非常聪明， 智力过人， 常常能提出一些好主意， 被誉为“智囊” 。 这段日子， “大头” 清楚地看到了自 己国家的败势， 认为不采取些好措施的话， “红蜂王国” 最终彻底失败是不可挽回的事情。 所以， “大头” 每天钻在家里不出门， 研究着一种“秘密武器” 。 “大头” 的智慧的确让人佩服， 不到一个星期的功夫， 它的“秘密武器” 就研制成功了， 它兴奋地冲进了 宫殿， 要把这个好消息在第一时间里报告国王。 原来， “大头” 研制的“秘密武器” 是一种特殊的蜂蜜， 这种蜂蜜有一种奇异的香味儿， 任何蜜蜂都无法抵御它的诱惑。“大头” 将这种蜂蜜涂沫在城墙上，在 城墙的中央开一个小洞， 只能容一只蜜蜂出入， 自 己国家的士兵拿着武器在洞口守候， 进来一只黄蜂就杀死一只， 这样的话， 不出两个月， 就可以把黄蜂全部杀死。 国王一听“大头” 的方法， 高兴地在原地转了三个圈儿， 拍着“大头” 的脑袋， 兴奋地说： “干得好， 现在加封你为红蜂国的威武大将军。 ” 办法出来了， 立即实施。 这个“秘密武器” 果然是非同一般， “黄蜂王国”因此损兵折将， 但却无计可施， 眼看着整个国家就要面临灭顶之灾。 “红蜂王国” 的国王在这段日子中心里别提有多舒服了， 这一天， 它闲着没事儿， 想出去走走， 不知怎么就朝着城墙走去， 一股奇异的香味儿把它吸引住了 ，不 由自主地走到城墙边上， 看到了由“大头” 新研制出来的蜂蜜， 看着看着它的口水顺着嘴角流了下来， 于是命令手下拿些过来尝尝。 这一尝不要紧， 国王再也不想吃 其它的东西了， 一日三餐全改成了这种蜂蜜， 而且胃口大开， 饭量越来越大。 “大头” 看到自己辛辛苦苦酿造出的蜂蜜就这样被国王浪费掉， 不由得怒火中烧， 闯入宫中找国王评理。 国王此时正在大口大口地吃着这种蜂蜜， 看到“大头” 来了 ， 高兴地说： “你做的蜂蜜真好吃， 快过来， 咱们一同享用。 ” “大头” 慌忙对国王说： “陛下， 这些东西是用来对付敌人的， 不是我们自己享用的。 ” 国王一听此言， 勃然大怒道： “整个国家都是我的， 难道我吃点蜂蜜还不行吗？ 你不要以为做出这个东西就可以为所欲为， 你不想在这儿呆着， 就给我滚蛋！ ” “大头” 眼里含着泪， 头也不回地离开了“红蜂王国” 。 “秘密武器” 越吃越少， “红蜂王国” 的士兵们全都像“泄了 气的皮球” 一样， 整天没精打彩似的无所事事。 没过多久， “红蜂王国” 就覆灭了， 国王临死的时候， 嘴里还在吃着这种特殊的蜂蜜。 管理启示： “红蜂王国” 的国王因为一时的嘴馋， 破坏了 自己国家赖以御敌的重要资源。 也许它认为， 这么多的蜂蜜， 吃一些无所谓。 但是， 它没有注意到， 它的残暴直接影响到所有蜜蜂的心态， 最后落得被敌军消灭的下场。 “红蜂王国” 的国王， 堪称“因小失大” 的典范。 狐狸和鹤的酒宴 有一天， 狐狸送了一张邀请函给鹤： “晚上请来舍下用餐。 ” “哇！ 真罕见！ 狐狸先生会准备什么酒菜招待我呢？ ” 鹤很高兴地前去狐狸的家。 “呀！ 鹤先生， 欢迎！ 欢迎！ 请不要客气！ ” 狐狸取出的酒菜只有放在大平盘里的汤而已。 “我最喜欢喝汤啦！ 谢谢你呀！ ” 鹤很想喝汤， 可是， 因为自己长着一个长嘴巴， 所以费了好大的劲， 也只能闻到味道而已。 盘内的汤， 一滴也喝不到。 可是狐狸却叽哩咕噜地一下子就把汤喝完了， 而且嗤嗤地笑着， 觉得很有趣。 “真不够意思， 你在捉弄我！ ” 鹤恨恨地回家去了。 不久， 鹤也送邀请函给狐狸： “晚上请客， 请你一定要来喔！ ” 狐狸是个贪吃鬼， “是什么样的食物呢？ ” 狐狸暗暗地想着， 连不久以前的事， 狐狸也忘得一干二净， 高高兴兴地到了 鹤的家。 “狐狸先生， 欢迎！ 欢迎！ 别客气， 尽管用吧！ ” 鹤拿出的东西都是什么呢？ 原来是装在细颈水瓶里的汤啊！ “谢谢！ ” 狐狸将嘴伸进水瓶里， 但是怎么喝也喝不到一口汤， 只能闻到鲜美的味道。 鹤则将长嘴巴轻轻松松地伸进瓶底， 津津有味地喝着呢！ 狐狸肚子饿坏了， 眼前的美食却一口也吃不到。 管理启示： 己所不欲， 勿施于人。 狐狸捉弄鹤， 鹤也会想办法以牙还牙。 在一个企业中， 每个部门都是实现企业目标不可替代的, 每个部门都有特定的职能, 特定的职能或分工只是业务流程的一个环节, 协作才能实现部门价值, 各部门之间是平等且互为依存的关系。 作为企业的部门经理， 部门之间的协作与配合是非常必要的。 作为企业组织的一个职能部门， 虽然有着自己的职权范围， 但是部门运作必须服从于企业全局需要，切不可搞“诸侯割据” 。 如果人事经理面对财务经理的协作邀请不闻不问， 或者口头支持， 行为上不落实到位， 财务经理尴尬。 但是“山不转水转” ， 人事经理总有要求财务经理协作配合的时候， 一旦财务经理“以其人之道， 还其人之身” ， 人事经理又作何感想呢？最终是两败俱伤。 鱼篓和鱼竿 从前， 有两个饥饿的人得到了 一位长者的恩赐： 一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中， 一个人要了一篓鱼， 另一个人要了一根鱼竿， 于是他们分道扬镳了。 得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼， 他狼吞虎咽， 还没有品出鲜鱼的肉香， 转瞬间， 连鱼带汤就被他吃了个精光， 不久， 他便饿死在空空的鱼篓旁。 另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿， 一步步艰难地向海边走去， 可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时， 他浑身的最后一点力气也使完了 ， 他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。 又有两个饥饿的人， 他们同样得到了 长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。 只是他们并没有各奔东西， 而是商定共同去找寻大海。 他俩每次只煮一条鱼， 他们经过遥远的跋涉， 来到了海边， 从此， 两人开始了捕鱼为生的日子， 几年后， 他们盖起了房子， 有了各自的家庭、 子女， 有了自己建造的渔船， 过上了幸福安康的生活。 管理启示： 我们在同一个单位工作， 每个人的工作， 都有相对的独立性， 又都与全局相关联，如果一个人只顾自己， 不顾他人， 不肯与他人协作， 势必会影响团队的战斗力和整 体形象。 人们常说： 立足本行如下棋， 输赢系于每个棋子， “一招不慎， 满盘皆输” ， 如果整个棋局都输了， 再有力量的棋子也没有什么用了。 我们的周围有这样的人： 目中无人， 做什么事只想自己， 全然不顾他人的感受；有抛头露面的机会自己大包大揽向前冲， 把所有的光环都笼罩在自己头上； 认为在贬 低别人的同时能抬高自己； 做事从不从大局考虑， 不顾集体的利益； 在集体劳动时， 总是往后畏缩， 只等坐享其成……日久天长， 这样的人慢慢会脱离集体， 当然得 不到大家的尊重。 一个和尚挑水喝， 两个和尚抬水喝， 三个和尚没水喝。 一只蚂蚁来搬米， 搬来搬去搬不起； 两只蚂蚁来搬米， 身 体晃来又晃去； 三只蚂蚁来搬米， 轻轻抬着进洞里。 这两首童谣， 讲了 两种截然不同的结果。 “三个和尚” 之所以“没水喝” ，是因为互相推诿、 不讲协作; “三只蚂蚁来搬米” 之所以能“轻轻抬着进洞里” ，正是团结 协作的结果。 团结协作是一切事业成功的基础， 个人和集体只有依靠团结的力量， 才能把个人的愿望和团队的目标结合起来， 超越个体的局限， 发挥集体的协作作用， 产生 1+1 2 的效果。 将军的马 有一位勇猛的将军， 在他年轻的时候， 特别喜欢饮宴。 每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃， 一边同女人调笑。 他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活， 通常一周光顾一次。 他的青春年华就这样一天天虚度， 自己的武艺也渐渐荒废。 终于， 有一天早上， 将军的母亲狠狠地训斥了他一顿， 责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。 母亲情真意切的话令他猛醒， 将军感到惭愧万分， 向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。 从此， 他开始拼命训练， 立志一心向善， 成为一个品行优秀的人。 一天傍晚， 在进行了 整日的野外训练之后， 将军又累又乏， 伏在他的爱驹上睡着了。 马儿本来应该驮他回家， 但这天恰好是周末， 也就是以前他去那个村子游乐的时间。 受过主人良好调教的马儿， 一路上竟带他往他的乐土去了。 当将军醒来时， 他发现自己违背了对母亲所发的誓言。 他又到了他不该到的地方。 想到自己的失信， 将军忍不住掉下泪来。 他凝视着自己的马， 这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣， 是他除了亲人以外的至爱。 经过长久的沉默， 他拔出剑来， 杀了这匹马。 管理启示： 你是否杀了 自己的马？ 变革是痛苦的， 无论一场变革可能为你带来多大的好处， 它都会使你失去一些古老的、 你所熟悉的、 让你感到舒服的东西。 旧习惯的根除并不那么容易。 作为企业的领导者， 你必须清楚， 改变人们的行为是一个巨大的挑战。 人们不喜欢变化， 老的做事方式既省心， 又轻易， 而且步骤也十分清楚。 曾有一家公司的 老总， 要上马一套新的软件系统， 没有跟任何人商量就采取了 行动。 他利用周末的时间把新软件装到了 所有人的机器上。 星期一早晨员工上班的时候， 一打开电脑， 软件就已经在里面了 ， 可以立刻使用。 不必说， 这套软件系统完全失败了。 因为人们反感他们所不知道的东西， 反感变化。 这个故事的另一个寓意是， 任何时候， 当一家公司寻求改变旧有的东西时，它必须准备放弃旧方式所带来的种种好处。 很多公司坚持用旧的流程， 是因为旧流程 能够产生结果。 如果你想改变这些流程， 切记， 你注定会失去旧流程带来的结果。 所以， 在采取变革行动之前， 必须仔细地计算这样做的成本。 蜜蜂和苍蝇 如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中， 然后将瓶子平放， 让瓶底朝着窗户， 会发生什么情况？ 你会看到， 蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口， 一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内， 穿过另一端的瓶颈逃逸一空——事实上， 正是由于蜜蜂对光亮的喜爱， 由于它们的智力， 蜜蜂才灭亡了。 蜜蜂以为， 囚室的出口必然在光线最明亮的地方； 它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。 对蜜蜂来说， 玻璃是一种超自然的神秘之物， 它们在自 然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层； 而它们的智力越高， 这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。 那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意， 全然不顾亮光的吸引， 四下乱飞，结果误打误撞地碰上了 好运气； 这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。 因此， 苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口， 并因此获得自由和新生。 管理启示： 上面所讲的故事并非寓言， 而是美国密执安大学教授卡尔??韦克转述的一个绝妙的实验。 韦克是一个著名的组织行为学者， 著有《组织的社会心理学》 等书。 韦克总结到： "这件事说明， 实验、 坚持不懈、 试错、 冒险、 即兴发挥、 最佳途径、 迂回前进、 混乱、 刻板和随机应变， 所有这些都有助于应付变化。 " 他进一步说： "我从大企业中所认识到的最重要的事情， 就是当每人都遵循规则时， 创造力便会窒息。 "这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的"逻辑"， 而坚守的结局是死亡。 打破僵化， 无拘无束， 保持宽松开放、 生气勃勃的环境， 这是所有出色的管理的真谛。 当每人都遵循规则时， 创造力便会窒息 小矮人们的力量 在古希腊时期的塞浦路斯， 曾经有一座城堡里关着一群小矮人。 传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒， 而被关到这个与世隔绝的地方。 他们找不到任何人可以求助， 没有粮食， 没有水， 七个小矮人越来越绝望。 小矮人中， 阿基米德是第一个收到守护神雅典娜托梦的。 雅典娜告诉他， 在这个城堡里， 除了他们呆的那间阴湿的储藏室以外， 其他的 25 个房间里， 有 1 个房间里 有一些蜂蜜和水， 够他们维持一段时间； 而在另外的 24 个房间里有石头，其中有 240 个玫瑰红的灵石， 收集到这 240 块灵石， 并把它们排成一个圈的形状，可 怕的咒语就会解除， 他们就能逃离厄运， 重归自己的家园。 第二天， 阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他的六个伙伴， 其他四个人都不愿意相信， 只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起去努力。 开始的几天里， 爱丽丝 想先去找些木柴生火， 这样既能取暖又能让房间里有些光线； 苏格拉底想先去找那个有食物的房间； 而阿基米德想快点把 240 块灵石找齐， 好快点让咒语解除； 三 个人无法统一意见， 于是决定各找各的， 但几天下来， 三个人都没有成果， 倒是耗得筋疲力尽了， 更让其他的四个人取笑不已。 但是三个人没有放弃， 失败让他们意识到应该团结起来。 他们决定， 先找火种， 再找吃的， 最后大家一起找灵石。 这是个灵验的方法， 三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。 显而易见， 一个共同而明确的目 标， 对于任何团队来说都非常重要。 在经过了几天的饥饿之后， 他们狼吞虎咽了一番； 然后带了 许多分给特洛伊、安吉拉、 亚里士多德和梅丽沙。 温饱的希望改变了其他四个人的想法， 他们后悔自己开始时的愚蠢， 并主动要求要和阿基米德他们一同寻找灵石， 解除那可恨的咒语。 为了 提高效率， 阿基米德决定把七个人兵分两路： 原来三个人， 继续从左边找， 而特洛伊等四人则从右边找。 但问题很快就出来了， 由于前三天一直都坐在原 地， 特洛伊等四人根本没有任何的方向感， 城堡对于他们来说象个迷宫， 他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配， 爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己 的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。 喜爱思考的阿基米德， 又明白了： 经验也是一种生产力， 通过在团体中的共享， 可以产生意想不到的效果。 当然， 事情并不如想象中那么顺利， 先是苏格拉底和特洛伊那组， 他们总是嫌其他两个组太慢； 后来， 当过花农的梅丽莎发现， 大家找来的石头里大部分都不是 玫瑰红的； 最后由于地形不熟， 大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。 大家的信心又开始慢慢丧失。 小矮人们都没有注意到一个问题： 阻力来自于不信任和非 正常干扰。 阿基米德非常着急。 这天傍晚， 他把 7 个人都召集在一起， 商量办法。 可是，交流会刚开始， 就变成了相互指责的批判会。 性子急的苏格拉底先开口： “你们怎么回事， 一天只能找到两三个有石头的房间？ ” “那么多房间， 门上又没有写哪个是有石头的， 哪个是没有的， 当然会找很长时间了 ！ ” 爱丽丝答到。 “难道你们没有注意到， 门锁是上孔的都是没有的， 门锁是十字型的都是有石头的吗？ ” 苏格拉底反问到。 “干吗不早说呢？ 害得我们做了 那么多无用功。 ” 其他人听到这儿， 似乎有点生气…… 经过交流， 大家才发现， 原来他们有些人可能找准房间很快， 但可能在房间里找到的石头都错的； 而那些找得非常准的人， 往往又速度太慢。 其实， 这个道理非常简单： 具有专业素质的人才很关键。 于是， 在爱丽丝的提议下， 大家决定每天开一次会， 交流经验和窍门， 然后，把很有用的那些都抄在能照到亮光的墙上， 提醒大家， 省得再去走弯路。 这面墙上的第一条经验就是： 将我们宝贵的经验与更多的伙伴们分享， 我们才有可能最快地走出困境。 在 7 个人的通力协作下， 他们终于找齐了所有的 240 块灵石， 但就在这时苏格拉底停止了呼吸。 大家极底的震惊和恐惧之余， 火种突然又灭了。 没有火种， 就没有光线， 没有光线， 大家就根本没有办法把石头排成一个圈。 本以为是件简单的事， 大家都纷纷的来帮忙生火， 哪知道， 六个人费了半天的劲， 还是无法生火——以前生火的事都是苏格拉底干的。 米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火， 他又悟出了 一个道理： 在一个团队里， 不能让核心技术只掌握在一个人手里。 在神灵的眷顾下， 最终， 火还是被生起来了。 小矮人们胜利了， 胜利的法宝无疑就是： 知识通过有效的管理， 最终将变成生产力。 寓言点评： 小矮人们没有想到， 这是神灵对他们的考验， 关于团结、 智慧、 知识、 合作的考验。 神灵希望经过这次考验， 小矮人们能悟出以下道理： 知识不过是一种工具， 只有通过人与人之间沟通、 互补， 才能发挥它的全部能量。 分享、 沟涌与行动是将知识转化为成果的关键。 知识通过有效的管理， 最终将变成生产力。 这些道理恰恰也是企业应该知道的。 双头人 世界之大， 无奇不有。 很久很久以前， 中国出现了一个双头人， 一个人长了两个脑袋， 两个脑袋长得都一模一样。 这个人除了 他的头和别人长得不一样以外， 其他任何器官都和普通人没有区别。 双头人可以令其他人投来羡慕的眼光， 也能使自身的智慧比别人多出一倍。可是， 让普通人难以理解的是， 双头人有着常人不可能有的痛苦和烦恼。 有一天， 双头人来到一片森林， 其中一个脑袋想靠在一棵树上睡觉， 让身体卧倒。他的身体得到命令后刚要向一棵树边上卧倒， 可是， 另外一个脑袋想看看这里的景色， 让身体站得直直的。 他的身体此时已经处于半蹲状态了， 结果硬生生地定格了， 保持着这个状态， 不知道如何是好了 。 最后双头人落下了 个腰疼的毛病。 还有一天， 双头人去一个朋友家坐客。 在餐桌上， 摆放着很丰盛的酒席， 他的一个脑袋想吃菜， 便命令拿筷子的右手去夹菜； 而另一个脑袋想喝酒， 命令右手放下筷子拿酒杯。 结果右手刚把筷子伸到餐桌上面， 接着又把筷子扔了下来去拿酒杯， 最后由于慌乱， 用筷子把酒壶打翻了， 酒洒了一地， 弄得不欢而散。 又有一次， 双头人来到风景优美的湖边， 想欣赏一下湖面上荡漾的小船。 结果一个脑袋突发奇想， 让左脚伸进水里想感觉一下湖水的清凉， 而另一个脑袋看到双头人离湖边太近， 想让左脚退后一步， 结果左脚刚往前迈又不得不向后缩。 由于耽搁时间太长了， 右脚支撑不住， 双头人一下子栽到湖水里。 一个脑袋想让嘴巴喊“救命” ， 另一个脑袋却想让嘴巴闭住， 怕水呛进嘴里， 结果水也呛到嘴里了 ， “救命” 也没喊出来。 双头人从此长眠在这个湖水中了 。 所以一直到现在， 中国再也没有出现“双头人” 了 。 寓言点评： 适者生存， 不适者被淘汰， 这是人类发展过程中的必然规律。 双头人之所以无法适应生存下来， 主要的原因就是他多长了一个脑袋。 所以， 好东西多了 ， 也未必是一件好事。 管理启示： 我们都知道， 企业的一个团队中离不开指挥人员， 也就是领导， 那么， 是不是领导越多越好呢？ 并非如此。 每个人都有个自的思维， 而且是不尽相同的。 领导多了， 必然指令也就多了， 尤其是员工的直接上司多了 的时候。 作为执行者的员工， 如果所接收的直接指令多了， 便会找不到执行的方向。 假如说， 两个上司的意见出入不是很大的时候， 下属还能根据实际情况对付一下，基本还都能满足两个上司的要求。 但是， 如果两个上司的意见完全相左的话， 下属可就真的难办了， 谁的话都得听， 因为都是自己的直接领导， 都听了 ， 事情没办法完成。 有人说， 这个好办， 可以让两个上司在沟通协调后做出一致的决策， 然后让员工去执行就没有问题了。 其实这也正是问题的症结所在， 员工的两个直接上司是同级的， 假如全都各持己见的话， 是很难沟通协调的， 正所谓“一山不容二虎” ， 也正是这个道理。 现代企业管理理论认为， 团队中员工的直接上司应该只有一个， 团队中的所有领导应分层次设置， 通过这个“权力阀” 来控制命令的统一性， 分级传递， 来保证决策的可执行性。 决策可以出现不同的意见， 但最后一定要由最高上司来集中思想， 做出最后的决定， 也就是人们常说的“拍板” 。 统一的决策是一个团队的灵魂， 如果出现混乱， 团队的凝聚力也随之会烟消云散， 企业将会面临失败的危险。 综上所述， 过犹不及， 团队中领导是绝不可缺少的， 但太多了， 绝不会是一件好事情。
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