关于独立思考的一些小故事和案例

时间：2020-07-27

有关独立思考的故事

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凡事要注重自己体会和思考。以下是日常收集摘录的各种素材和故事。

／／前人的不见得就是对的，要敢于怀疑、挑战和反叛。

案例一：５只猴子关在笼子里，只要一拿香蕉就用高压水教训所有的猴子，接着用一只新猴替换出笼子里的一只猴子，新猴一拿香蕉就被４只老猴痛打一顿，一直把５只猴子换完，猴子们都不敢动香蕉；开始时的猴子这样做是害怕连坐、是有道理的，但后来条件改变了，人和高压水都不再介入，新猴子们不会受到连坐的惩罚了、却守着老制度不变，不去探寻为什么不可以动香蕉，仍然痛打动香蕉的猴子，就是可怕的路径依赖了。

案例二：美国铁轨的标准距离是４英尺８、５英寸，这原来是英国的铁路标准，沿用英国的电车标准，援用马车的轮宽标准，源于英国的老路宽度，由古罗马人设定，因为这是两匹拉战车的马的屁股的宽度。事情还没完，下次你在电视上看到美国航天飞机立在发射台上的雄姿时，请留意看一下它的燃料箱的两旁有两个火箭推进器，它们是由一家犹他州的工厂提供的，如果可能的话，这家公司的工程师想把推进器造得胖一些，这样容量就可以大一些，但他们不可一，为什么？因为推进器造好后要用火车运输，途经一些隧道，而这些隧道的宽度只比铁轨宽了一点，由此我们可以断言：今天世界上最先进的运输系统的设计，是由两千年前两匹马的屁股宽度决定了的。

／／拿破仑－希尔认为，影响人的深度思维的因素由三条：一，过去的经历可以影响我们思维的深度（跳蚤与玻璃罩）；二，当前的压力会影响我们思维的深度（父子赶驴）；三，缺乏洞察力会制约我们思维的深度（佛兰克－盖恩说过：“只有看到别人看不见事物的人，才能做到别人做不到的事情。”）

／／莫言，《狼一样的反叛》：毛泽东从小就敢于跟父亲抗衡，用孔孟之道回复父亲的孔孟之道、回骂、逃跑、跑到池塘边威胁要跳下去，用自杀打败父亲；莫言自己的小女儿则是一打还反抗、二打则嘟囔、三打即投降，由此知道不会有大出息；邻居家一个小男孩，父亲打他时，像狼一样反抗，被踢倒在地，无法发泄愤怒，竟大把大把往嘴里塞沙土，噎得直翻白眼，他父亲吓得面如土色，从此再也不敢打他，这个小男孩现在４岁，我每次见了他都肃然起敬。

／／中国的科技界，浮躁之风盛行，论文多而成果少，图书馆中学者少了，浮躁引发产业泡沫。

／／机器人灭火赛落入俗套：２０多个省市的中学生设计的１００多台机器人，都采用用风灭火的设计，只有一个采用用水灭火。儿童就如此模式化，非常值得担心。

／／（但是，规范化的事物、依靠经验的工作，应该听取专业人员的意见；创新性的事物，则要相信自己，要大胆地独创，不要迷信权威。）

／／强调独立思考，注重学习方法。清华大学，培养人还是制造机器（清华大学的教育体制也在反思）：梅贝台琦，１９３１年校长——大学应以通识为本，专识为末。潘光旦——惟有自由、通达的教育，才可造成真正的民主国家（假如只是训练、宣传和模仿，教师就和马戏团的老板差不多了）。冯友兰：强调“有用”，其实是无知的表现。

／／诺贝尔奖得主的身上有很多相似的地方，他们都强调好奇心，强调打破陈规的思维方式，不迷信权威，也不让自己的学生迷信自己。

／／A.劳伦斯.洛威博士，生前是哈佛大学最伟大的校长之一，他说过：“只有一个方法能够真正地训练一个人，就是这个人要自动地去作用自己的脑子。你可以帮助他，你可以引导他，你可以向他暗示，而且最重要的，你还可以激励他。但是只有他自己努力获得的东西才是最有价值的；他所得到的成果，必然是和他所付出的努力成正比的。”

／／叔本华（１７８８－１８６０，德国）——遍布世界的那些可怜的平庸大脑，实际上都缺乏两种紧密相联的能力，这就是：做出判断的能力和提出他们的独到见解的能力。天才，即这样一类人：在他的头脑中，世界即观念这一看法已变得非常明白，而且表现得更加突出。促使天才发挥其创造力的动力，却很难确定。

／／叔本华——论独立思考。从根本上来说，只有我们独立自主的思考，才真正具有真理和生命。纯粹靠读书学来的真理，与我们的关系，就像假肢、假牙、蜡鼻子甚或人工植皮；而由独立思考获得的真理就如我们天生的四肢，只有它们才属于我们。这就说明，为什么一个思想家和一个学者是截然不同的两码事。（假如你才智平庸，谦虚就是真诚；然而，假如你天赋甚高，谦虚即是虚伪。）

／／叔本华——你可以积累丰富的知识，但假若你对这些知识不进行独自的深思熟虑，这些丰富的知识给你的价值，就比少量的知识给你的价值要小得多。大脑凭独立思考所产生的效果，与那种通过读书所产生的效果之间存在的差异，是非常非常之大的。（爱因斯坦只喜欢思考）读书仅仅是独立思考的一个代用品。

／／叔本华——时常会有这样的事情发生，一个你凭独立思考缓慢和苦苦思索都不得其解的真理和洞见，会在某一天被你在一本书上轻易发现。假若你是经由独立思考达到这一点的，那么，在更多的时候会更有价值。

／／歌德诗歌中，对此有完美的运用，甚或做出完美的解释：／那些你从父辈继承而来的东西，／你必须首先通过自己去赢得它，／如果你想真正占有它的话。

／／凡事应该向内求，掌握本质规律，而不是简单的模仿。只有自己潜心摸索，突然一天触类旁通、融会贯通，才算将技巧和规律真正掌握。否则，就算知道了道理，也不会使用。／／卡拉OK，很多人唱得比原唱好，但唱新歌就不行，原因就是模仿容易、但掌握其内在规律却不容易。所以一旦遇上新问题，就不会处理了。授之以鱼，莫若授之以渔。／／早恋，告诉小孩这样做不对、小孩不会听，只有自己经历过之后，才会理解。

／／要想提高，谁的事情谁自己做。管理层管理的是员工，这需要管理层自己去参考借鉴、学习、实践、总结和调整，没有人能批量传授和制造；员工管理的是工作，这需要员工自己去参考借鉴、学习、实践、总结和调整，同样没有人能批量传授和制造。

／／管理能力的学习和培养，不同于其他知识和技能的学习和培养。因为，管理针对的是人，是一种很复杂很感性的对象；而其他的知识和技能，针对的是事情、是机器，相对来说要简单一些。（管理，首先是对人的管理，然后才是对事情、对工作的管理。对人的管理复杂，对事情/工作的管理相对简单。ISO9000和14000系列的制度，更多的是一种对工作的管理，对人的管理、对人的人性化激励和管理相对要少一些。）

／／管理是无法简单地、批量化制造的。批量制造的是标准的、普通的、相对简单的产品，而那些真正高级的、复杂的产品，需要高水平的制造者依靠自己的先天天赋和后天努力来创造。管理也是这样，理论成果和经验的批量化广泛传播，对于受众，只能起到阅读素材性的、表面的作用，而无法保证其受众能够完全理解、掌握并会应用这些理论成果和经验；如果要想将普通产品上升为高级产品，则需要在广泛借鉴吸收的基础上，自己悟、得出自己的观点、进行实践、总结经验教训并进行调整修正，只有这样，自己才能真的有收获、对于他人的成果经验才能真正地理解和掌握。

／／管理的提高，不可能从外面拿来就用，必须要经过自己的努力和付出。病毒——经过斗争——获得免疫；自己摸索实践——经历挫折和成功——经验成果。（想要看一眼上述程序或直接克隆经验成果，都是不可能的，悟性再高、再聪明也不可能；但完全重复一遍前人的历程的话，时间、资本、其他方面的代价太大。所以，应该以借鉴的心态来对待、利用前人的经验和成果，但一定要自己亲身实践和体验全过程。）人工疫苗——经过斗争——获得免疫；借鉴着实践——经历挫折和成功——经验成果。（通过借鉴着实践，确实可以避免一些弯路，就像人工疫苗、能够通过比较小的代价就让人体获得免疫；但就单独的成果而言，后者获得的深度肯定不如前者，因为没有犯那么多的错误、就对真正的正确没有那么深的体会，不过这样做的优势在于，通过这种方式能够在更大的范围内、获得数量更多的经验和成果。）想看一眼、了解一下疫苗，而不通过自身的斗争，就获得免疫，是不可能的；想了解一下别人的结果成果，省却过程，而直接将那些结果成果变成自己的，也是不可能的。想一想上小学、中学时学的数学、物理、化学等等公式、公理和应用方法，能记住的、会应用的还有多少？而如果是自己总结出来的，才会真正掌握其精髓和威力，会发现可以应用于很多方面。只有从现象自己得出的规律，才会应用；如果想走捷径，把规律拿过来直接用，就会发现不会用。

／／管理咨询，也被叫做为企业诊断和看病，两者也确实很类似。医生的技能，是需要学习、借鉴别人的知识和经验，但更需要的是自己的思考、摸索和实践，因为他们要面对的是人，而人是很复杂、很综合、牵一发而动全身的；同样，管理咨询也是如此，对事情和工作的处理比较容易，但这些事情和工作即使有了很完善的规范，毕竟还需要人去执行、而且在执行过程中有很多具体问题、变数和情况都需要执行者进行灵活的处理，这就不是简单地规定好、让员工照着去做就可以的了，就需要把人管理好——一方面，要让员工有积极主动性去完成工作（很难，需要很多付出、工作和技巧；其中有些部分可以变成书面制度，有些需要灵活地掌握）；另一方面，员工要确实地理解、消化并能应用那些制定出来的制度和规范（制定过程要让员工参与，制定出来的东西要实用）。

／／一个人总琢磨一件事情，然后看到相关联的事物、经验成果和案例时，才会感到有灵感和受启发，而其他人因为没有日常的积累、留心和思考，此时即使也见到了同样的东西，也可能并没有什么特殊的感觉、心得和作用。如阿基米德的浮力定律，本人收集的各种素材和案例（书上说的案例、明确说明其独特之处的案例，发现了其中的奥妙并不新鲜，因为心中已经知道其中必然有奥妙了；如果自己从身边看似普通、大众并没有关注的信息中发现奥妙，才是真正的有心、真正的看透了各种现象之下的本质奥秘和规律，因为只有掌握了本质规律之后，才能发现原来处处都暗合着这些规律）。

／／把简单变复杂，以及把复杂变简单，都是很难的。管理很复杂，只有将管理的精髓掌握了，才会发现原来很简单。本人总结的经济规律、管理模式非常简单，但却兼顾广度和深度，这就是价值之所在。

／／从10000个现象――1000个――100个――10个――3个――2个――1个，掌握了基本的共通的规律，然后再倒推回去也没有问题，触类旁通地应用起来也没有问题；而如果一个人没有经历过这个痛苦的摸索过程，就不会真正地理解该规律以及其产生的过程，这时即使一步到位地告诉他终极的规律，他也没有感觉、不会理解其奥妙和威力，更不可能懂得如何倒推回去、以及如何应用。

／／咨询和培训的作用：（把人自身的能力、潜质和努力用温度表示，然后分级）对于0—30度的人，几乎不起作用或者很小作用；对于30—80度的人，可以起一点作用，能帮助他们提高几度到十几度，只是量变而非质变；对于已经80—100度的人，能在他们不断积累、到达瓶颈处、蓄势待发的关键时刻，让他们透过灵感和启发，豁然开朗、融会贯通、迅速突破瓶颈、到达100度以上；对于100度以上的人，起到支持肯定、交流沟通的作用。

／／作用：1.指明该大方向是正确的；2.对于初级和中级的摸索者，能够加以辅导和某种程度上的提高；3.对于高级的摸索者，能够帮助其迅速突破最后的瓶颈，实现量变到质变的飞跃。

／／王永庆：凡做学问者，都遵循宋代学者朱熹的“大疑则大悟，小疑则小悟，不疑则不悟。”

／／王永庆的公司请过许多专家来讲课，同时让员工去接受各类培训，但效果并不好。课程是听过了，也听懂了，但就是无法指导实际的操作。如质量管理的QC,IE,MIC,TQC, 课程学完了，就是不会用。（补充：外国教材、英语授课，是否真的物有所值？洋教材摸进大学校门：一些培训课程，１５本教材费用就达６０００元。）

／／王永庆：人生的智慧来自于实践，但实践并不等于智慧。从人生经验中取得智慧，还需要一个思索、理解的过程，还需要一个拼搏和钻研的过程。没有哲学指导的人生是不自觉的，不能指导人生的哲学是不现实、不全面的。

／／王永庆：聘请一流的专家来指导，是否就一定会成功呢？有一个例证，外人去参观人家的工厂，即使有印象，也只是皮毛而已；而如果自己辛辛苦苦想做一件产品，只欠一点秘诀，在穷究之余，去参观人家的工厂，一眼看到，心领神会，完全吸收，这样的人才会真的有所收获。“天下的事情，没有轻轻松松、舒舒服服让你获得的。凡事一定要经过苦心的追求、钻研，才能真正明了其中的奥妙而有所收获。神创造人，毕竟是很公平的，人都必须先苦而后才有甘。天下事都是要经过相当辛苦才可以得到的，这个道理很浅，却很难实践，这是一般人的毛病。”

／／王永庆还提醒训练者：“如果办理员工训练，结果却让受训人员感觉受益不多，甚至无所受益，就可能招惹怨言、产生排斥的心理，而这种损失，又比虚耗了一些人力物力更为严重。”１９６７年左右，台塑公司曾经聘请了国内外的著名学者到台塑演讲，台塑各级主管都很用心地听讲，渴望从中学到东西。学习场面很热烈，但实际收效很有限。

／／王永庆：自己钓来的鱼、做的饭菜、培养的孩子，往往感觉最好，体触也最深。／／要将员工培养成“内省思考”的人。员工可以分为两类：一类是服从型的，主管说一，绝不敢二；另一类是创造型的，能察知主管的期待，然后做出比预期更好的效果，这种人才是“有希望”的人。一个人如果始终能以“主动性”和“创造性”来工作，那么十之八九都会进步。／／发现问题——：要有心，用自己的头脑、深入挖掘至问题根本；讨论解决问题——：要广泛听取意见、收集多种建议，调动员工尤其是基层员工的积极性，要听取、鼓励反面意见；决策问题——：只要满意、实用、可行即可，不必追求完美。／／上述这三个步骤，不仅对于管理层，对于员工也是适用的：首先，全面收集资料，用自己的头脑想出解决方案；其次，听取修改意见并实践；最后，反馈并调整。／／在管理上，台塑不迷信日本人，也不迷信美国人，台塑有自己最佳的管理办法。（在制度建设部分，我们还会讲到台塑集团是如何一点一滴、自力更生地建设自身的管理制度的。）咨询，就象给两口子做调解，只能告诉他们一些基本的道理和原则，让他们理解后自己去落实和强化，以达到逐步改善的目的；而不能直接把各个方面如何具体去做的细节都一条条地规定出来，然后让他们按照这些规定细则去生硬地执行，那样，他们不会理解其中的精髓，执行起来也不会到位、不会达到预期的理想效果。总之，外界能做的，就是传授基本的原理和指导原则，至于具体的细节执行，必须要他们自己在理解原理的基础上，自己去设计并执行。制度的建设和完善也是这样，必须要企业自己去设计最适合自身的各个具体细节，并在执行中加以完善。

／／不要直接命令、告诉员工该干什么、如何干，而应该跟员工一起探讨是否需要干、如何干，然后大家共同动脑、出力、实施、反馈、调整；注意做好激励工作和反馈工作，尤其是后者，发现问题后要不断解决、不断支持和推动、不能半途而废，要让员工感觉到自己的努力没有白费、经过一番艰苦劳动之后确实见到了效果，这样员工才会有积极性、并继续配合以后的改革工作。只有允许员工参与、让员工有机会提出自己的见解和建议，员工才能真正理解管理层想干什么，才能逐渐地真正接受这些理念和思路，才会积极主动地开动脑筋进行配合，才会积极主动、想方设法、坚韧不拔地去实施推动这些工作。（别人的意见、别人的工作，我最多只会按照命令去执行、做完即可、效果如何我才不考虑呢；而如果是我自己的事情、我自己的想法，我才会关心、在意它的成败，我才会主动地费心地去思考、去琢磨、去推动、去解决、去完善。）在进行改良、改革、改善的时候，一定要让员工也参与构思、设计和出谋划策，只有这样，他们才会运用自己的大脑去思考为什么要改、如何改、如何反馈和调整，只有这样，他们才会真正地接纳改革、才会积极主动地去配合、参与和实施改革，也只有这样，效果才会好。否则，只是管理层划定好原则和办法，让员工去照着样子执行，那么员工十有八九会有抵触情绪、并发展为不求有功但求无过式的消极抵抗，这样的改革可能产生的效果就可想而知了。所以，在进行改革的时候，一定要引导基层员工共同参与，让他们明白改革的必要性和作用之后，接受进行改革的理念，并参与到如何进行具体改革的设计中来，大家一起出谋划策，从始至终地共同参与、共同实施、并共同看到成效，这样大家就会有参与感和成就感，也就有了积极主动性。任何工作和改革，只要员工有了积极主动性，就能获得可持续的发展，也就能获得满意的效果。要想提高员工的积极主动性并最终提高工作效率和质量，有几个步骤：选拔人（人要选对，要热情、负责、愿意动脑），然后要让员工参与了解工作、研究、分析、出谋划策提建议、参与决策、执行实施、反馈控制、调整修正完善，如此循环，同时要注意建立科学、合理、有效的奖励机制、激励机制（物质的和精神的）和压力机制、监督机制。

／／导演们的聚会，以及赵本山的成绩。那些导演，一个个都掌握了很多别人的先进理论，但就是不会拍电影；而赵本山，没有什么学历和专业知识，就是凭着自己的理解，自导自演的小品、电视剧和电影，效果却很好，可以说是掌握并应用了很多导演和表演方面的最基本、最高级、最有效的理论和技巧——真实、感人。

／／讲了这么多关于“务必要强调和注重独立思考”的话题，大家可能会感到小题大做了，甚至是废话；但事实上，如果中国的企业家和员工都能在思维上真正地做到了这一条基本的思考要求，就不会出现那么多涉及各行各业的盲目跟风现象，那么多的泡沫经济和奇怪的现象（ＩＴ、引用外资、花费高额咨询以图一劳永逸、策划点子、股票、彩票、传销、法轮功、演讲模仿热潮），电视访谈、高级经济论坛中那些知名的学者和总裁们也不会就一些简单的问题进行肤浅的、为讨论而进行的讨论。如果大家肯运用自己的大脑，先去进行深入的分析，自己得出结论，而不是盲目地跟风，很多问题根本就无从产生。所以，我认为有必要对此下这么大的功夫，希望可以引起切切实实的注意。

最后附加个小笑话：一农民喂猪，国际动物保护协会的因农民用剩饭、菜叶等虐待猪、罚款１万美元，第二天联合国扶贫计划署的因为农民用人参鲍鱼等喂猪、而世界上还有１／３的人没有饭吃、罚款１万美元，第三天又有人问时，农民说：“我现在每天给猪１０元钱，它愿意吃什么就买什么。”

发布于 2017 03 30??

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