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从 1996 年 6 月，北大纵横成立以来，我们为大量的企业作了咨询服务，我 和我的团队通过与这些企业的接触发现，那些能迅速发展的企业、管理好的企业， 一定有良好的企业文化，这些企业的老板与员工们充满激情地工作着。 在一个民营企业的平均寿命只有 2.9 年的经营环境中，在一个年轻的中国企 业要与强势的跨国公司进行较量的舞台上，我们的企业怎样才能获得生存、发展 和壮大？我们如何培养企业的核心竞争力？ 很长时间以来，什么是企业的核心竞争力这一问题，成为人们关注和争论的 焦点，有人说是高新技术、有人说是企业制度、有人说是组织建设、有人说是团 队精神等等，说法不一，莫衷一是。但不管怎么说，这种探讨推动了人们对企业 管理认识的逐步深入。我认为，吴宏彪先生的 《核心价值观》一书，正是这种认 识逐步深入的产物，同时，也把人们对企业的认识提高到了一个新高度，提出了 “核心价值观是企业第一核心竞争力”的说法。 “理念优先于制度，制度重于技术”是一个广为大家所接受的理念。所以， 核心价值观是一切理念、制度、技术的基础，技术优势及其所表现出来的竞争能 力，是企业核心价值观的产物和体现。拥有正确的核心价值观，并形成以价值观 为核心的企业文化，才能形成企业的核心竞争力。 国际上的一些研究成果也证明了这一结论的正确。 美国哥伦比亚大学商学院 “跨国公司竞争力”课题组在研究世界 500 强企 业时发现：这些企业所树立的核心理念几乎很少与商业利润有关。 日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时，发表过一份白 皮书，把日本经济发展归结为三个要素：第一是精神；第二是法规；第三是资本。 这三个要素所占的比重分别是：精神占50%、法规占 40%、资本占 10%。这一结 论说明了精神要素、文化要素在企业经营和经济发展中的重要作用。 美国的兰德公司、麦肯锡公司和国际上其他管理咨询公司研究结果：世界 500 强胜过其他企业的根本原因，就在于这些企业善于为自己的企业文化注入活 力，特别注意团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新等企业 核心价值观的培育与改善，形成企业的文化力，以保证企业长盛不衰。 英籍美国学者查尔斯 ·汉普顿和阿尔方斯 ·特龙佩纳对美、英、德、意、瑞 典、日本、新加坡等 12个国家 15000 名企业经理的调查指出：不同的企业在创 造财富的过程中都受到各自独特的价值体系的影响。 可见，核心价值观在企业以及其他组织的建设中处于核心地位。一个企业要 想获得核心竞争力，必须从建立核心价值观入手，建立以价值观为核心的企业文 中国的企业在经历了重视财务、重视营销、重视技术的阶段后，终于走到了 重视人的阶段，认识到了人才是企业的根本。那么，怎样才能凝聚人并最大限度 地发挥人的潜力呢？答案就是：建立核心价值观及以价值观为核心的企业文化。 鲁迅说： “人是要有一点精神的。”企业也是需要有精神的，需要用精神来 组织人，并产生凝聚力和创造力。这种精神就是以企业价值观为核心的企业文化。 可以说，企业的核心竞争力来自于企业的核心价值观。 我很高兴，这些思想在吴宏彪先生的 《核心价值观》这本书中得到了比较充 分的论述。这本书既说明了核心价值观的重要性，还就核心价值观对企业的作用 机制作了说明，描述了核心价值观发挥作用的两条线索。第一条主线：核心价值 观→企业的愿景、使命→企业的战略目标、计划→执行；第二条主线：核心价值 观→企业的理念、原则→企业制度→员工的行为。这两条线索对于企业提炼核心 价值观及进行文化建设一定会起到指导作用。 相信本书一定会将人们对企业管理的认识推向深入，并推动中国企业提高管 理水平、提升核心竞争力。 建设有灵魂的组织—— 《核心价值观》 现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念、价值观竞争。 企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择，共有的核心价值 观是企业竞争力的动力源，是建设有灵魂的组织的重要手段。 吴宏彪先生的 《核心价值观》一书把人们对企业文化的认识提高到了一个新 高度，提出了核心价值观是企业的第一核心竞争力，并就核心价值观的重要性， 对企业的作用机制作了说明，描述料核心价值观发挥作用的两条线索。第一条线 索：核心价值观→企业愿景、使命→企业的战略目标、计划→执行：第二条线索： 核心价值观→企业的理念、原则→企业制度→员工的行为。这两条线索对于企业 提炼核心价值观及文化建设一定会起到指导作用。 企业价值观是企业在经营管理过程中逐步树立起来的，它在整个企业文化体 系中居于核心地位。企业经营的最高境界就是经营价值观。 《核心价值观》一书首先提到，要建设成为有灵魂的组织，才能有光明而荣 耀的未来。美国的兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司在对全球增长最快 的 30 家企业进行跟踪研究后，得出的结论是：世界 500 强胜过其他企业的根本 原因，就在于这些企业善于为自己的企业文化注入活力。与其他企业相比，这些 企业的企业文化独特之处，就是它们特别注意团队协作精神、以客户为中心、平 等对待员工、激励与创新等企业核心价值观的培育与改善，形成企业的文化力， 以保证企业长盛不衰。一个企业要获得持续发展，关键在于培育自己的核心价值 观，成为受人尊重的企业。 其次，决定企业核心竞争力的关键是企业的核心价值观。企业的技术或者高 科技，别的企业是可以学习与移植的，制度也可以学习与移植，但是企业文化和 企业伦理这样的企业核心价值观却是别的企业难以模仿与移植的。企业的核心价 值观是企业第一核心竞争力。美国哥伦比业大学商学院 “跨国公司竞争力”课题 组在对世界 500 强企业进行研究后，得出的结论表明：世界 500 强企业树立的企 业核心理念几乎很少与商业利润有关。一个具有长远眼光的企业，其目标应该是 创造价值，而不应该把利润作为企业唯一目标，更不应把它作为终极目标。相反， 企业应该把利润看成是企业为顾客创造价值后的自然回报，而应该着眼于培育自 己的核心价值观与核心竞争力，以此来凝聚人、激发人，建立有灵魂、有生命力 的组织。 海尔集团的张瑞敏在 1984 年企业亏损 147 万的创业年代，首先提出的就是 企业文化先行、企业理念先行的发展步骤。有了企业文化的引导，核心价值观的 贯彻，才有了今天的海尔的成就。 在一个企业里，战略指导做事，负责绩效和利润，而价值观指导做人，引领 企业的文化和发展方向。一个只注重战略和绩效，忽视价值观和如何做人的企业， 注定会因自己的肤浅而导致 “企业文化的解体、员工的漠不关心、以及对供应商 的冷淡”等等。《核心价值观》一书恰到好处的解决了这一问题，将人们对企业 管理的认识推向深入，使人们意识到核心价值观对企业发展的重要作用，并对企 业建设有灵魂的组织起到指导和推动作用。 《核心价值观》 第一部分 企业第一核心竞争力 1.核心价值观是企业第一核心竞争力国家富强在于经济，经济繁荣在于企业， 企业兴旺在于管理，管理关键在于文化。 ——著名经济学家于光远 这些年企业中讨论的最热门的词就是 “核心竞争力”，对此的理解也各有不 同，战略、细节、组织结构、技术、资金、员工、团队精神、管理风格……到底 什么才是企业的核心竞争力呢？ 著名的管理咨询公司麦肯锡公司，用著名的组织管理 7 S 框架，描述出影响 企业成功的七个方面，即：组织结构、战略、体系、技能、管理风格、员工、核 心价值。他们认为：这七个变量中的核心是组织核心价值观。 我们不妨用一个图来表现出 7 S 框架。 组织管理 7 S 框架 什么是核心价值观？企业核心价值观是企业愿景、使命据以建立以及指导企 业形成共同行为模式的精神元素，是企业得以安身立命的根本，是企业倡导什么、 反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。核心价值观在企业的文化体系中处 于核心地位，是企业的灵魂。 对于一个组织而言，人、财、物等是其借以存在的表现形式，而决定组织力 量大小的则是一种看不见的精神元素，就是说，是精神元素决定物质元素，而且 软性的东西更具有持久的生命力。老子接受老师教诲的故事，可以说明这一点。 中国古代哲学家老子，有一天去看望生病的老师常枞 （一说商容）。常枞问 了老子一些问题并得到了满意的回答。最后，常枞张口示意老子说： “我的舌头 还在吗？”老子回答说： “是的。”“我的牙齿还在吗？”老子说： “已经没有 了。”常枞问道： “你知道其中的道理吗？”老子说： “舌头以其柔软，所以能 够存活；牙齿以其刚硬，反而早早的夭亡。”常枞听后说： “好，天下事理尽在 其中矣。”遂不再与老子说话。 这个故事虽简单，但告诉了我们其中的道理。精神层面的问题才是最主要的。 有的朋友问我： “想创业，没钱，资金才是最重要的吧？”我说： “创业初 期，公司发展初期，资金固然非常重要，但绝不是最重要的，尤其现在，互联网 这么发达，一个好的创意，可以引来国际国内大笔的投资，很多人揣着钱不知道 往哪里投。” 《核心价值观》 第一部分 企业第一核心竞争力2 国内很多企业抓住了机会，火箭般的发展，然而成长太快，往往是 “巨人症” 的表现，脑子里长了东西，自己却控制不了自己，结果壮烈牺牲。 在 20 世纪 90 年代白酒大战中，有一个非常经典的案例，给我们留下深刻的 1995 年 11 月，山东临朐县一家县级小酒厂，突然一鸣惊人，用 6666 万元 投向了中央电视台，夺得了 （1996 年）黄金时段广告 “标王”。全国哗然。酒 厂也得到丰厚的回报，1996 年销售收入和利税一跃达到 9.5 亿元和 2.2 亿元， 分别为 1995 年的 5 倍和 6 倍。1996 年底，秦池酒厂再次以 3.2 亿元的天价蝉联 标王，轰动全国。秦池老总王卓胜说了一句惊世名言： “我每天开进央视一辆桑 塔纳，开出一辆豪华奥迪。” 1993 年以前还处于亏损状态的县级酒厂，如何突然能够产出 15 亿元销售额 的酒？媒介对秦池疑虑重重。《经济参考报》的4 位记者对厂家进行了暗访，发 现了它的内幕：秦池每年的原酒生产能力只有 3000 吨左右，他们从四川大量收 购散酒，再加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，贴上 “秦池古酒”、 “秦池 特曲”标签，销往全国各地。 1997 年 1 月，《经济参考报》报道后，被国内各类媒体转载，消息像炸雷 一样传遍全国。各地经销商纷纷与秦池解约，秦池一下子就趴了。 事后，秦池总裁王卓胜进行了反思，认为失败主要有三点： （1）做广告当标王绝不等于称雄市场。 （2）没有注意到国家产业政策和市场需求导向，丧失了调整产品结构、技 术改造的机会。 （3）缺乏危机公关能力，不善于与社会舆论和媒体打交道。 王总裁总结的不无道理，但是我认为没有总结到点上。他主要总结的还是技 术层面的失误，而没有从企业文化上来总结。企业突然发展以后，明显的是 “暴 发户”心态，过度投机。企业行为缺乏深厚的文化底蕴。 最近我看到一则报道：秦池酒又现身沈阳，9 毛钱一瓶，几乎是所有酒类中 最便宜的。在这里，我祝愿秦池也能像史玉柱一样东山再起。倒下一次并不可怕， 可怕的是倒下以后站不起来。 在我们企业发展过程中，太多这样的例子。一个企业不能有正确的价值观， 以快速圈钱为目的，把消费者的利益放在一边，最终将被消费者所抛弃。 美国学者查尔斯?汉普顿和阿尔方斯?特龙佩纳对 12个国家 15000 家企业进 行调研，最后得出结论：企业一旦做出 “反经济信用行为”，它的最重要的无形 资产——企业商誉就会受到重创。 著名管理学家克拉伦斯?沃尔顿指出：企业是讲信用、讲商誉、讲道德的组 织，而不是赚钱的机器。 所以说：企业的核心价值观是企业的第一核心竞争力。 《核心价值观》 第一部分 凭什么凝聚人心？1 2.凭什么凝聚人心？ 雪山草地是怎么过来的？组织盛衰转换，根本在于核心价值观，而核心价值 观的终极目的，就是增强员工凝聚力。——北大管理案例研究中心主任何志毅教 一个组织的凝聚力，就是一个行业或一个组织具有的优良素质所形成的吸引 力。有位将军曾说过：“出色的部队都有 ‘节奏’，一种整体感，一种精神力量。” 我认为有了这种 “精神力量”，才会形成凝聚力。 我 1990 年西南财经大学毕业后，直接去了成都空军后勤部，从干事一直到 副厂长。离开部队后先后任职于香港积高、荷兰飞利浦、美国惠而浦、台湾旺旺 等公司。部队的锻炼和大企业的历练使我深刻感受到一个组织文化建设的力量。 在我的上一本书 《向军队学管理》中我就提出：如何打造一支忠诚、敬业、 高效的团队？凭什么凝聚人心？我认为就是：确立核心价值观，建设有灵魂的组 2006 年 10 月，是红军长征胜利七十周年， “长征精神”成为当今中国的热 门词汇。确实，我认为长征精神对整个社会，尤其对我们现在的企业很有现实意 据史料统计：中央红军从 1934 年 10 月到 1935 年 10 月，历时 13个月零 2 天，纵横 11个省份，长驱两万五千里，途中总共翻过 18座山脉 （其中五座终年 积雪，雪山行程 2700 里）穿过人迹罕至的茫茫草地 （草地行程 600 里），渡过 24 条河流，打过大小战役 300 多次；红二方面军从 1935 年 11 月至 1936 年 10 月，历时 11个月，转战九省，行程一万六千里，进行大小战斗 110 次；红四方 面军由 1935 年 5 月至 1936 年 10 月，历时长达 18个月，转战数省，行程八千余 里，进行大小战斗近百次。 《中国青年》杂志社第二编辑部搞了一集 “长征精神的现实价值”节目，请 了 18 岁参加红军，现年 92 岁的老红军韩国栋，他当时在董振堂任军团长的红五 军团任通讯班长。他目睹了红五军团掩护中央纵队过湘江，第 34 师与数万敌人 激战，全师从师长陈树湘、师政委程翠林及 3000 个红军战士全部阵亡。过了湘 江后，红五军团通讯班里，一个战士得了盲肠炎，部队把他留在一个百姓家里， 并留下 10块银元，被留下的战士失声痛哭。 部队到达夹金山下时，遇上敌机轰炸，一位河南籍战士为了保护通信器材， 坚守营地。韩国栋清楚地看见一颗炮弹在营地爆炸，大家跑回营地，河南籍战士 身负重伤。韩国栋将他抱起来，他睁开眼睛看了一眼战友，一句话也没说出来就 牺牲了。 1935 年 6 月，懋功会师后，红五军团缩编为红五军，韩国栋在二过草地中 病倒了，包括他在内十几个战士被留在了一所小庙的藏医院里，二十多天后，当 他们听说隔着两座大山有一支红军经过，大家就一起追赶队伍，跋涉十几天，凭 着坚强的信念，赶上了队伍。 《核心价值观》 第一部分 凭什么凝聚人心？2 1936 年 10 月，长征结束时，韩国栋红五军团的通讯班只剩下三个人了。 是什么原因使处于绝对劣势的中国工农红军战胜国民党的围追堵截呢？是 什么力量使那些掉队的红军战士一定要回到组织中去？作为普通红军战士，韩国 栋已给了答案：凭着一种坚强的信念。 那么，这种信念从哪里来的呢？聂荣臻元帅的一段话，给出了答案。聂帅当 时问过很多红军战士，问他们为什么要当红军，他们都回答： “为了打土豪、分 田地”、 “为了苏维埃新中国”。这恰恰是中国工农红军的核心价值观。 有一部电视剧叫 《长征》，我已看了四遍。每次遇到困难的时候，我都喜欢 看一看红军是如何克服困难的。 从红军的发展、壮大到挫折，再到胜利，从八路军的成长壮大到解放战争国 共的大决战。我常常想这样的问题： （1）为什么八路军在日军、伪军、蒋军的夹缝中能发展壮大？ （2）为什么小米加步枪的解放军能在几年时间内击败几百万美械装备的国 民党军队？ （3）为什么那么多国民党官兵被俘或起义后，经短期的教育就能变成冲锋 陷阵的解放军战士？现在，硝烟纷飞的战场早已过去，但是，人们常说：商场如 战场。现代社会商战之激烈，丝毫不亚于枪炮隆隆的战场，只是没有了刀光剑影。 如今，企业老板最头疼的问题是什么呢?在我们讲课过程中，很多老板都说： 员工人心涣散；员工没有激情；很多人成为混事的 “职场木乃伊”；很多员工、 中层经理患了 “职场倦怠症”…… 不能想象一支没有凝聚力的部队能打胜仗 ！一家没有凝聚力的企业能在现在 如此残酷的商业竞争中胜出 ！ 我听了北京锡恩管理顾问公司姜汝祥先生的课，我觉得他问的几个为什么非 常好，他说： （1）为什么创业时员工能众志成城，而企业稍有成就，员工却人心涣散、 不思进取？你的公司是如何统一员工思想、凝聚人心的？ （2）你希望自己的企业成为一家什么样的公司？ （3）为什么公司业务还是一片繁荣，转眼之间就急转直下？你的公司是否 对今天、明天和未来的业务做出了清晰的安排？怎样才能保持业务的持续增长？ 如何回答企业面临的这些问题呢？我在 《向军队学管理》一书中就提出 “有 忠诚就有奉献，有敬业才有效率”。那么，忠诚、敬业又是如何来的呢？这就要 求创业者们、企业家们做好员工的思想工作，搞企业文化建设。中宣部研究员、 原理论局副局长、中国企业文化研究会副理事长贾春峰教授说得好：企业文化力 首先是凝聚力；第二是激励力；第三是约束力；第四是导向力；第五是纽带力； 第六是辐射力。这六种力量、六大功能，在未来的企业发展中将越来越明显、越 来越强烈地表现出来。 《核心价值观》 第一部分 比人才、技术、资金1 3.比人才、技术、资金 更重要的是核心价值观日本经济发展有三个要素：第一是精神；第二是法规； 第三是资本。这三个要素的比重是：精神占 50%；法规占 40%；资本占 10%。 —— 日本政府对明治维新经济发展的总结 日本是我国的近邻，明治维新前一直是在学习中国，包括它的文字，都是在 汉字基础上逐渐形成的。这也是许多国人引以为豪的一面。但是，日本明治维新 后，迅速吸收了西方先进的技术制度，而没有完全抛弃自己的文化、自己的价值 观，迅速强大起来，反过来侵略中国，学生欺侮老师。这也是令许多国人极为不 爽的事。 不论如何，日本是现在世界第二大经济体，在很多方面比我们先进，我们还 是要学习他们先进的经验、技术，引用他们的资金。仅仅盲目的高喊口号是不行 2006 年 5 月，北京汪中求细节管理咨询公司组织了 “精细化管理赴日参观 考察团”，我们一行九人没有游览，全部安排的是交流、学习，参观了日本三菱 化学工业公司、日本振兴贸易机构、神奈川科技园；与日本 “新华侨报社”、日 本庆应大学、日本大学的经济管理专家进行交流。我们所看到的、所观察到的， 日本人在精神上的东西是值得称赞的。尤其是他们团队文化的建设，员工对企业 的忠诚是值得我们中国企业学习的。 稻盛和夫 27 岁时，与七条硬汉创立京都制陶公司。公司成立之初，业务发 展迅速，为了赶工期，实现自己技术报国的理想，他经常要求员工加班到深夜， 星期天也经常不休息。慢慢地，年轻的员工开始不满，一次加班后，年轻的员工 提出了抗议，要求加薪加奖金，并以集体辞职相威胁，稻盛和夫花费了三天三夜 说服这些员工留下来。 稻盛和夫陷入了深深的思考：“本来以为创立京都制陶是为了让我们技术闻 名于世，现在看来，应该有更为重要的事。公司究竟是什么？公司的目的和信誉 是什么？” 经过思考他得出结论：“让技术闻名于世其实只是低层次的价值观，是次要 的事情，那种想法应该把它抛得远远的，经营公司的目的是为员工谋求物质和精 神方面的幸福，为人类社会进步贡献力量。” 从此以后，“为全体员工谋幸福，为社会发展贡献力量”就成为京都制陶公 司的价值观，成为全体员工共同的使命。企业发展也越来越大。 《核心价值观》 第一部分 比人才、技术、资金2 直到现在，京都制陶公司的员工干到晚上 10 点，也没有人会视为 “加班”， 为了赶工期，全厂干到晚上 12 点也是经常的事。 日本人以 “工作狂”著称全世界，而京都制陶则以 “工作狂”著称全日本。 日本经济二战后迅猛的发展，京都制陶公司是它的一个缩影。在核心价值观 的引导下，通过人们的艰苦努力来实现经济的发展。 日本船业之父、日本经济团体联合会会长土光敏夫说： “没有沉不了的船， 没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，工人应 3 倍的努力，负责人应 10 倍的努力。” 在日本考察过程中，给我印象最深的是日本汽车工业的发展，每次一下大巴 车，接待我们的 “新华侨报社”的导游就跟我们说： “你们看到停车场里，很少 有相同的车型。”我仔细观察一下，的确如此，日本车的型号之多数不过来，可 见日本汽车工业开发能力之强。我联想到中国汽车公司，太缺技术、太缺人才了， 资金也不足。但是我认为更缺的是核心价值观。我们缺少打造民族品牌的决心和 勇气， “上海”牌轿车早已消失， “红旗”车苦苦挣扎…… 我在 《中国财富》上看到张东盛先生的一篇文章——走出尴尬，我觉得写得 很好，他说： “中国汽车行业现在的尴尬，是政府政策和汽车企业集体迷失的小 尴尬。” 回想一下，中国汽车行业的发展，我们就可以发现致命的问题。 1984 年 10 月 10 日，随着中德双方合同的签订，上海大众成立，中国汽车 工业开始了 “以技术换市场”的道路，20 多年过去了，并没有取得成功，中国 贡献了自己的市场，却没有换回想要的技术，就像巴勒斯坦与以色列 “以土地换 和平”一样，和平没有实现。 “老三样”——桑塔纳、捷达、富康在中国横行十几年，中国汽车人并没有 抓住机会，用 “老三样”给他们带来的暴利去开发自己的品牌，好不容易恢复了 “红旗”车，还装了奥迪的外套。 我们都记得日本丰田公司那句著名的广告词：“车到山前必有路，有路必有 丰田车”。多么大的气势啊。有一位记者写过一篇报道： “丰田汽车——梦想的 力量”。 《核心价值观》 第一部分 比人才、技术、资金3 从最早的创始者丰田喜一郎梦想自己能造一辆车开始，丰田的梦想不断地被 （1）1931 年丰田喜一郎宣布： “以创造日本汽车为毕生事业。” （2）1935 年 5 月，丰田第一辆国产车推出，所有零件都是从美国进口的。 但丰田喜一郎称：“不是照搬美国，要结合本国国情创造性地运用批量生产方式， 生产出性能和价格两方面能与外国车抗衡的国产车。” （3）1947 年，丰田公司推出 SA 型车，工人们在半饥饿的状态下工作，有 的人晚上还要回村里干农活。 （4）1950 年，石田退三受命担任丰田汽车公司的总经理，出了第一本书—— 《自己的城堡自己守住》，使丰田从 “乡镇企业”逐步走向世界。 （5）1953 年，石田在丰田公司员工大会上说： “去年以来，随着汽车业与 外商合作成为可能，业内存在着两种意见，一种是与外资合作，一种是纯粹国产。 我们公司决定继续贯彻创业以来的方针，用自己的智慧和双手打造自己的汽车产 （6）1960 年，美国福特公司找到石田，要求合作，石田回答： “我不想把 千辛万苦创造的东西送给你们。” （7）1990 年丰田击败通用，跃居世界第一。今天，全球 160个国家的道路 上行驶着丰田汽车。 丰田公司就是这样坚持着他们的核心理念 “通过汽车，创造富裕社会”。 二战结束后，日本大城市一半房子被毁，大城市人口减少一半，食品供应中 断，饥饿、营养不良、倒毙街头成为司空见惯的现象。 可以说，二战后日本重新发展自己的汽车工业时，条件极其艰苦，他们正是 凭借毅力和苦干，还有造自己民族品牌汽车的信念一路干起来的。 所以，比人才、比资金、比技术，中国的汽车工业在八、九十年代应比他们 那时条件好一些，我们没有理由不发展自己的汽车工业，没有理由满大街跑的全 是洋品牌车，没有理由不赶上他们。令中国人惊喜，世界汽车界震惊的是，中国 汽车业半路杀出一位扛着民族汽车大旗的 “汽车狂人”——李书福。 《核心价值观》 第一部分 比人才、技术、资金4 在工厂里，他身上总是穿着吉利的工作服，脚上是一双 80 元的皮鞋，开着 自己生产的五万多元的吉利汽车。在外出时，他穿着 300 元一套的西装，满世界 2001 年，中国加入世界贸易组织前 10 天，吉利正式登录国家发改委的轿车 目录，成为唯一获得轿车 “准生证”的民营企业。 李书福的发迹史就不需我在这里叙述了，就让我们看一看 “汽车狂人”的 “狂言狂语”吧。 （1）一位管理部门的官员对李书福说：你造汽车无异于自杀；李书福回答： 那就给我一次自杀的机会吧 ！ （2）因为我是农村出来的，我什么也不怕，失败了没有关系，大不了回去 种地、养鱼、养虾，照样有吃有喝。 （3）我们要像温州人生产打火机一样生产汽车……我们不能简单地从外国 买一棵大树搬到中国，因为那不属于中国，没有中国的文化与灵魂，就形不成中 国的品牌优势。 （4）为了我的事业和大多数人的利益，就让一小部分人来指责吧 ！ （5）我要为中国民族汽车工业的发展耕耘一块自留地。 （6）如果我们不好好努力，连经济型汽车也被人家剥夺了，被外国人抢走 了，所以要有使命感，这是一种历史给予我们的责任。 （7）吉利汽车 2/3 要出口海外。 （8）让全世界到处跑吉利的车。 （9）十三亿人口这样一个伟大的国家，这样一个伟大的民族，怎么可以没 有自己的汽车工业。 （10）吉利发展的三句话：凝聚一股力量、提炼一种精神、完成一个使命。 据报道，2004 年，吉利汽车总产量超过 26 万辆，出口埃及、苏丹等 26 个 国家。可喜可贺啊 ！不论吉利最终是成功还是失败，我们都为吉利人的勇气和精 神而喝彩 ！ 虽然中国的汽车还没有打进欧、美、日本等国的市场。但是，我们相信，中 国的汽车公司只要能运用好人才、开发好技术、布局好资金、自主创新，建立起 自己的核心价值观，一定能形成自己的核心竞争力，走向全世界，改变世界汽车 工业的格局。 《核心价值观》 第一部分 核心价值观使企业1 4.核心价值观使企业 成为受尊敬的企业第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企 业将是什么？第三个问题，我们企业应该是什么？ ——管理大师[美]彼得?德鲁克 高建华先生在他离开了中国惠普三年后，写了一本书——《笑着离开惠普》， 他不仅表达了自己对惠普的感恩之情，也全面总结了惠普之道。 他说：“经营好的企业——赚钱；管理好的企业——健康；文化好的企业—— 快乐。” 高建华先生告诉我： “惠普就是这样一家集赢利、健康、快乐于一体的卓越 企业。惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好，秘诀是什么？我认为最关键 的一点就是得益于惠普的人性化管理。” 我也查了一下资料，从 2001 年中国开始有 “最受人尊敬的企业”评选活动 起，惠普就一直榜上有名，后来又相继成为中国的 “最佳雇主”和 “最佳企业公 想想高建华先生说的，再想想我们的很多企业，有多少人在离开公司时是笑 着离开的呢？ 让我们看看那些最受尊敬的企业是如何做的。 美国 《财富》杂志评选出了 2006 年全美、全球最受人尊敬的企业。《财富》 2006 年度美国最受尊敬公司 （前十位） 1通用电气 6 强生 2 联邦快递 7 伯克希尔?哈撒韦 3 西南航空 8 戴尔 4 宝洁 9 丰田 5 星巴克 10微软 《财富》2006 年度美国最受尊敬公司 （前十位） 1通用电气 6 微软 2 丰田 7 戴尔 3 宝洁 8 伯克希尔?哈撒韦 4 西南航空 9 苹 果电脑 5 强生 10沃尔玛 通用电气不仅是全美而且是全球最受尊敬的企业，我查了一下，从 1998 年 到 2002 年，它连续六次列全美最受尊敬的公司之首。如何解释呢？不仅是因为 它有杰克?韦尔奇，《财富》杂志是这样解释的：通用电气的经营实践和理念几 乎是所有美国公司的榜样。 让我们看一下通用电气的核心价值观：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。 有人说，通用电气太大了，我们学不来啊，我们可以看看另一家公司 “星巴 克”，相信一定对中国的创业者们、企业员工、企业老板有一定的启发。 《核心价值观》 第一部分 核心价值观使企业2 星巴克 （Starbucks）是 1971 年吉罗?宝威、戈登?鲍克和杰夫?西格筹资 1 万美元，在美国西雅图开起来的一家小咖啡店。最初的十年里，它没有太大的发 展，但有着良好的声誉。 星巴克人认为：他们的产品不仅是咖啡，咖啡只是一种载体，咖啡的消费是 一种文化的消费。 星巴克一开始就确立了自己的核心价值观：为客人煮好每一杯咖啡。你可能 今天面对的是第 100位客人，可对客人来说，喝到的却是第一杯咖啡。 1982 年，霍华德?舒尔茨从商学院毕业，当他第一次走入星巴克时，被咖啡 豆的香气吸引了，他加入了星巴克。吸引他的并不是星巴克的商业模式，而是星 巴克的核心价值观和创业者的激情。 1987 年，舒尔茨斥资四百万美元重组星巴克，他希望创造一种新的商业模 式和代表生活方式的咖啡文化。 1992 年，星巴克股票在纳斯达克上市，开始了几乎每天一家分店的速度在 全球扩张，现在星巴克在全球 30 多个国家开了 9000 多家分店。星巴克成了小资 和白领最喜欢光顾的地方，在小资和白领中流行着一句话： “我不在办公室，就 在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。” 星巴克成为 2006 年全美最受尊敬的企业之一。生意做到这份上，你不想赚 钱都不行。汪中求先生在他的 《营销人的自我营销》一书中有一句话说得恰到好 处： “简单的招式练到极致就是绝招。” 全世界的咖啡店不计其数，为什么只有星巴克做成了全世界的连锁店？正是 因为它知道自己是什么、将是什么、应该是什么。 2001 年开始，北京大学管理案例研究中心和 《经济观察报》社开始评选 “中 国最受尊敬的企业”，其影响力越来越大，被尊称为企业是否成功的重要标志之 一。《经济观察报》评论说得好：“一个渡过了生存期、处于良性发展期的企业， 一般都会希望得到社会的承认和尊敬，而不仅被看成是个赚钱的机器。一个没有 社会目标的企业，不可能成为伟大的企业。”让我们看看中国最受尊敬的企业。 在几年来中国最受尊敬的企业名单中，万科连续四年成为最受尊敬的企业， 这与它的领头人王石先生是分不开的。王石先生在中国企业界是一位奇特人物， 是个有个性的企业领袖。从 1989 年万科涉足房地产开始，王石先生就带领企业 构建企业的核心价值观，除身体力行外，还把它不断贯彻到企业的日常经营和员 工的日常行为中，所以万科不迷失方向，王石现在能到处登山、挑战极限。 万科的核心价值观是什么呢？王石又如何把价值观行为化呢？让我们看几 个小故事： （1）万科的工作牌后有个小卡片，上面印着万科的核心价值观： 第一、客户是我们永远的伙伴； 第二、人才是万科的资本； 第三、阳光照亮的体制； 第四、持续的增长和领跑。 （2）一次 《南风窗》杂志总编秦朔提到了证券利润奇高，问他为什么不去 搞证券，王石回答： “在股市赚人家的钱，赚得再多，却不是我想要的。我盖房 子，赚钱再少也有个东西放在那儿，人们可以在里面生活，就像一块碑，将来人 们会说，那是王石他们做的。” （3）2001 年深圳市前副市长王炬被抓，因他是主管城建的副市长，地产界 人心惶惶，有的人干脆跑了，有人见到王石，看到他悠然 自得，问： “你怎么还 在这溜达，你就没事？”王石答道： “我做了十几年，就敢说这话，我没有行过 《核心价值观》 第一部分 核心价值观使企业3 王石的故事还很多，他之所以成为地产界的长青树，正是因为他为万科建立 了核心价值体系，并不断实践着。正像万科成为最受尊敬的企业后，王石应邀到 复旦大学演讲的题目是：做一个优秀的企业公民。 不论是美国最受人尊敬的企业，还是中国最受人尊敬的企业，他们一定有共 同的东西。我想这就是柳传志先生 2005 年在中国最受尊敬企业颁奖典礼上所说 的： “我们所在的行业、规模、我们的经营模式可能都不一样，但是有一点我们 肯定都是相同的，我们每一个企业都有明确的愿景，每一个企业家都有很高的立 志和追求，都知道自己肩上承担着社会的义务和责任。”北京大学管理案例研究 中心和 《经济观察报》社共同主办了五界 “中国最受尊敬的企业”评选，我们把 近三年的评选结果引用如下： 2003 年度 “中国最受尊敬企业”入围企业 50 家 海尔集团公司 万科企业股份有限公司 联想集团有限公司 一汽大众汽车有限公司 招商银行 凤凰卫视控股有限公司 可口可乐 （中国）饮料有限公司 中国惠普有限公司 戴尔计算机中国有限公司 上海通用汽车有限公司 上海宝钢集团公司 家乐福中国公司 搜狐公司 微软中国公司 西门子 （中国）有限公司 UT 斯达康公司 北京北大方正集团公司 TCL 集团股份有限公司 通用电气中国公司 英特尔科技 （中国）有限公司 松下电器 （中国）有限公司 三星 （中国）投资有限公司 李宁体育用品有限公司 上海三菱电梯有限公 宝洁 （中国）有限公司 远大空调有限公司 广东美的企业集团 诺基亚 （中国）投资有限公司 中国航天科技集团 华为技术有限公司 上海大众汽车有限公司 南方日报报业集团 春兰 （集团）公司 四川长虹电子集团有限公司 国际商业机器中国有限公司 新希望集团 中国平安保险公司 沃尔玛中国有限公司 新浪网公司 杭州娃哈哈饮料有限公司 东风汽车公司 金山软件股份有限公司 中国乐凯胶片公司 麦肯锡中国公司 LG （中国）有限公司 中国工商银行 中国北京同仁堂集团公司 中国国际海运集装箱 （集团）股份公司 海信集团有限公司 青岛啤酒股份有限公司 按拼音字母倒序排列2004 年度 “中国最受尊敬企业”入围企业 50 家 中国银行 中国移动 中国石油化工集团公司 中国平安保险集团股份有限公司 中国惠普有限公司 中国电信集团公司 《核心价值观》 第一部分 核心价值观使企业4 中兴通讯股份有限公司 招商银行 远大空调有限公司 用友软件股份有限公司 英特尔科技 中国有限公司 一汽 大众汽车有限公司 新希望集团 新浪公司 西门子中国有限公司 沃尔玛 中国公司 微软 中国有限公司 网易公司 万科企业股份有限公司 UT 斯达康中国公司 通用电气 中国有限公司 TCL 集团股份有限公司 搜狐公司 上海通用汽车有限公司 上海大众汽车有限公司 上海贝尔阿尔卡特有限公司 三星 中国投资有限公司 青岛啤酒股份有限公司 诺基亚 中国投资有限公司 南方日报报业集团 内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司 摩托罗拉 中国电子有限公司 麦肯锡中国公司 联想集团有限公司 李宁体育用品有限公司 可口可乐 中国饮料有限公司 金山软件股份有限公司 家乐福 中国公司 吉利控股集团 华为技术有限公司 杭州娃哈哈集团有限公司 海尔集团 国美电器有限公司 IBM 中国有限公司 广州本田汽车有限公司 凤凰卫视控股有限公司 戴尔计算机中国有限公司 春兰 集团公司 毕博中国管理咨询有限公司 宝洁中国有限公司 按拼音字母倒序排列2005 年度 “中国最受尊敬企业”入围企业 50 家 中国银行 中国电信集团公司 中国移动通信有限公司 中国海洋石油总公司 中国民生银行 中国航天科技集团公司 中国惠普有限公司 中兴通讯股份有限公司 中国平安保险集团股份有限公司 中国北京同仁堂集团有限责任公司 招商银行 远大空调有限公司 用友软件股份有限公司 英特尔科技 中国有限公司 一汽 大众汽车有限公司 新浪公司 西门子中国有限公司 沃尔玛 中国投资有限公司 微软 中国有限公司 万科企业股份有限公司 通用电气 中国有限公司 搜狐公司 上海通用汽车有限公司 上海大众汽车有限公司 三星 中国投资有限公司 TCL 集团股份有限公司 青岛啤酒股份有限公司 奇瑞汽车有限公司 诺基亚 中国投资有限公司 南方日报报业集团 内蒙古伊利实业集团股份有限公司 内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司 麦肯锡 中国咨询有限公司 联想集团有限公司 李宁体育用品有限公司 壳牌中国集团 吉利控股集团 华为技术有限公司 湖南电广传媒股份有限公司 杭州娃哈哈集团有限公司 海信集团有限公司 海尔集团 IBM 中国有限公司 国美电器有限公司 广州本田汽车有限公司 凤凰卫视控股有限公司 飞利浦中国投资有限公司 戴尔计算机中国有限公司 宝洁中国有限公司 AMD中国有限公司 按拼音字母倒序排列 《核心价值观》 第一部分 光明而荣耀的未来 1 5.有灵魂的组织有光明而荣耀的未来每天清晨当你醒来时，都会为技术进步 及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。 ——比尔 ·盖茨 很多人创业时，都会问几个问题： 到底什么样的企业能脱颖而出呢？ 到底什么样的企业能基业长青呢？ 到底什么样的组织有光明而荣耀的未来呢？ 佛教说：一棵参天大树能长多高，不取决于它往上努力的程度，而取决于它 的根往下能扎多深。 美国的克拉克 ·科尔教授说：1520 年以前全世界建立的组织，现在仍然用 同样的名字、以同样的方式、干着同样的事情的只有 85 个，其中 70 个是大学， 剩余的 15个是宗教团体。 为什么大学能基业长青呢？因为它有一脉相承的组织文化和育人济世的宗 教情怀。 今天中国的企业正处在一个处处都是机会的时代，也处在一个处处都是陷阱 的战场。改革开放以来，中国的集团公司平均寿命只有 7 至 8 年，中小企业平均 寿命只有 2.9 年，产品的平均寿命不超过 2.7 年。 我们的高科技企业如何呢？中关村是中国高科技企业的发源地和集中地， 2006 年 6 月 15 日在 《中关村发展蓝皮书》发布仪式上，中关村协会联席会议主 席王小兰说：中关村科技企业的平均寿命只有 3.7 岁。 我常常去中关村海龙大厦、鼎好电子商城、中关村 e 世界，购买些电子产品， 每次去我总有一种感觉：中关村还是高科技产业区吗？这不就是电子产品集贸市 场吗？中关村高科技的 “魂”在哪里？ “万里长城今犹在，不见当年秦始皇。”一路走去，看着四通大厦还在那里 矗立，科海大厦也依然挺立，中关村又建起了那么多办公大厦，不知当年风光一 时的中关村创业者今安在？叱咤数年的 “两通两海”（四通、信通、科海、京海） 又去哪里了？ 一个能诞生、成长、壮大的组织一定是一个像比尔 ·盖茨说的那样，是有激 情、有灵魂的组织。 IBM （国际商用机器公司）1911 年成立，最初只是一个生产计时器、穿孔卡、 统计分数机、称量器具等产品的小公司。1921 年，美国经济衰退时几乎倒闭， IBM 的创始人托马斯 ·沃森 （老沃森），希望公司成为一家伟大的公司，而不是 平庸的公司。1924 年，公司改为现在的名字，老沃森提出了三条理念： 第一、必须尊重每一个人； 第二、必须为用户提供最好的服务； 第三、必须创造最优秀、最出色的成绩。 老沃森提出的这些理念提高了雇员的士气和效率，给公司带来了勃勃生机。 在以后 IBM 的发展中，战略变了、产品变了、目标变了、组织结构变了、制度变 了、人员换了一茬又一茬，唯一没变的是其核心的价值理念，终于造就了世界领 先地位的 “蓝色巨人”。我的一位朋友当年在中关村倒卖电脑，直到今天，每次 谈起来，他的眼睛还闪闪发光： “那时才真叫赚钱啊，只要早上一开门，就有人 大把地送钱来，一台电脑就能挣一、两万啊。”而今，我这位当年在中关村小有 名气的兄弟早已离开中关村，赋闲在家。 当年的老大四通公司 1988 年的营收就达 10个亿，而当时联想还只是排不上 名的小弟弟，而今，四通公司衰落了，联想却如日中天，为什么呢？ 哲学家萨特说过：目前的存在什么都不能说明，生命的意义在于对未来的选 择，你选择了什么，你就是什么。 当年中关村许多风光一时的公司的确是赚到了一些钱，但是都没有自己的核 心价值观，没有形成自己的核心竞争力。自称 “什么挣钱做什么”，结果竞争越 来越激烈，利润越来越低，最后，早收手的自己还落下些钱，一直扛着的越做越 小，把早先的积累都扔进去了。 《核心价值观》 第一部分 光明而荣耀的未来 2 四通公司风光之后就走上了 “非相关多元化”的阶段，被称为 “没有主业” 的公司，我们来看看四通做的行业： （1）电子计算机制造业 （2）电子器件制造业 （3）计算机设备维护咨询业 （4）软件开发服务业 （5）数据库服务业 （6）文化、办公用机械制造业 （7）照明器具制造业 （8）通讯设备制造业 （9）计算机应用报业 （10）化学药品制剂制造业 （11）糕点、糖果制造业 （12）水泥制造业 （13）信用合作社 （14）证券经纪与交易业 （15）其他非银行金融业 （16）房地产开发与经营业 （17）非金属矿物制品业 （18）网络服务业 （19）电视传媒业 （20）保险业 各位，看了这个列表，就知道四通为什么衰落了吧。也许有人说，四通衰落 有政治因素、有内部斗争的因素，但是四通始终没想清楚自己想干什么，始终不 知道自己的核心价值在哪里。连身在中关村的人都不知道四通在做什么。 让我们听听 《基业长青》作者吉姆 ·柯林斯是如何说的： “公司领导应反复 问自己：‘如果世界上没有我们这家公司，人们会觉得缺少什么？’追问的过程， 就是寻找核心价值的过程。如果人们丝毫不觉得缺少了什么，就说明你的公司没 有核心价值，你的公司存在的理由也许只对你和你周围的少数人才有一点意 义。”“世界失去联想，人类将会怎样。”各位还记得联想这句广告语吗？与四 通、科海、京海同为 1984 年成立的联想却走出了一条不同的道路。 1984 年 11 月，柳传志等 11 人拿着计算所所长曾茂朝给的 20 万创业费，成 立了联想公司，他们开始也去倒卖彩电，结果一把就被骗走了 14 万。痛定思痛， 柳传志想要做与众不同的东西，开发自己的产品。不甘于与 “倒爷”为伍，也不 愿沦为 IBM、HP 跨国公司的附庸。 不论联想初期十年以 “技工贸”战略，还是以后的 “贸工技”的调整，联想 也搞过多元化，但它始终没离开自己的主业，也没放弃自己的理念。 2004 年 11 月 15 日，联想在北京召开了主题为 “纪念 ·思考”的二十周年 万人纪念大会，回顾了从 1984 年 11 月以 20 万起家，到 2004 年 11 月年营业额 425 亿的艰难又辉煌的历程。柳传志做了 “继往开来，迎接联想新时代”的演讲。 再次强调 “产业报国”的思想。他说： “联想控股的最高追求，就是愿景，即以 产业报国为己任，致力于成为一家在世界范围内具有影响力的国际化控股公 当有记者问道：如何将 “产业报国”的思想用到那一万多外国员工的身上呢？ 联想的价值观要不要变？ 柳传志答道：“这个问题我们也在思考，我想以后联想确实会觉得缺点什么， 不提产业报国了，我们为什么干？” 柳传志先生说得多好啊 ！ 用一句话与企业界老板与员工共勉： 没有理想的企业长不成巨人， 有灵魂的组织有光明而荣耀的未来。 《核心价值观》 第二部分 信念的精神力量 1 1．人会死去，但组织可以续存一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要 的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的精神力量。 —— 《追求卓越》作者[美]汤姆斯 ·彼得斯 人的生命是有限的，就是不因为疾病、灾难等意外死亡的话，也会慢慢地依 自然规律而寿终正寝。但是一个有灵魂的组织，却可以超越自然人的生命而永续 共产党员、革命烈士夏明翰于 1928 年 3 月 18 日被捕后，在狱中忍受了各种 酷刑的折磨，但他绝不屈服，3 月 20 日清晨，他被刽子手们押到汉口余记里刑 场。当刑场执行官问他有什么遗言时，他大声说： “有，给我纸笔来 ！”他接过 别人送来的纸笔后，挥笔写下了： “砍头不要紧，只要主义真。杀了夏明翰，还 有后来人 ！”的诗。他写完这首正气凛然的就义诗后，从容赴死，为革命事业献 出了年轻的生命。 像夏明翰这样的革命烈士成千上万，为了中国革命的伟大事业献出了他们的 生命。他们虽然牺牲了，但他们所在的组织——中国共产党仍然存在，并带领着 中国人民继续从事着中华民族复兴的伟大事业。中国共产党为什么能够超越个人 生命而永续生存？就是因为它是一个有灵魂的组织，这个组织有着核心的价值观， 并凝聚着中国人民富强、民主、自由的梦想。可以说，基业长青是很多企业家的 梦想，但并不是每一个人都能够做到这一点。 2005 年由中华全国工商联合会编写的第一部 《中国民营企业发展报告》蓝 皮书称，全国每年新生 15 万家民营企业，同时每年又死亡 10 万多家，有 60％ 的民营企业在 5 年内破产，有 85％的在 10 年内死亡，其平均寿命只有 2.9 年。 在北京中关村注册的企业寿命超过 ８年的不到 ３％。 为什么企业的寿命这么短？除了经营管理不善之外，一个重要的原因就是缺 乏核心价值观和明确的理念。所以，创立企业也是创业者的一个修炼的过程。著 名创业专家赵延臣先生倡导要 “先立人，后立业”，这是非常有道理的。 那么，为什么有的组织寿命短，有的组织寿命长呢？ 《核心价值观》 第二部分 信念的精神力量 2 中国也有企业长时间续存的，如中国的北京同仁堂，始创于康熙 8 年（1669）， 至今已经存活了 337 年 ！同仁堂以 “修合济世”为己任，在选料上十分讲究，在 制作上精益求精，严格遵循 “炮制虽烦，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢省物 力”的祖训。因此，所制药品质量优良，疗效显著。这种 “修合无人问，存心有 天知”的敬畏及敬业精神，把他们的经营与关注人们的身体健康联系在了一起。 而那些存活期极短的企业，之所以无疾而终，除了经营不善等原因之外，我 认为最主要的就是没有核心价值观和经营理念，为利而利，逐利而居。我们常说 一句话叫做 “利令智昏”。因为如果没有核心价值观作支撑，利是只认大小、不 分对错的。逐利的结果就有可能把公司引向违背人类利益的毁灭之路上去。 当然，企业追逐利润没有错，因为追逐利润是资本的属性，但企业获得利润 只是企业生存的必要条件，而不是企业生存的理由。企业生存的理由应该从企业 的外部去寻找，即从外部寻找其存在的意义。就像我们上面所说的大学、宗教组 织以及同仁堂的例子一样。正是基于这一点，远大空调总裁张跃曾深有感触地说： “伟大的公司要面临很多挑战。那些基础的质量、技术的挑战，我都觉得不大， 价值观的挑战是最大的。在中国要做公司，要做一个真正 100%符合常人道德观 的公司很不容易，但是我们一直在坚持这样做，并且将永远地坚持下去。”惠普 公司创始人威廉 ·休利特曾说： “回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助 创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的 公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作 为典范的组织。” 管理大师韩第说： “人会死去，而组织可以永续生存。当然只有很少的几个 可以。” 那么到底如何才能让一个组织成为优秀的组织而永续生存呢？我认为： 第一、要有自己的核心价值观，并以此为基础，形成自己独特的经营理念。 第二、要确保这种价值观，一方面通过制度，另一方面通过制定战略，把这 种价值观贯彻到企业经营管理的实践中去，成为员工自己的行为和判断对错的依 第三、在企业制定战略的过程中，除了在经营方面确定该经营还是放弃之外， 还应该在价值判断上回答该做、不该做的问题。 马明哲曾经说过这样一句话，“一个优秀的企业家要一只眼睛看战略，一只 眼睛看组织，并且看组织的这只眼睛不能色盲、不能老花、尤其不能近视。”要 保证看组织的这只眼睛不色盲、不近视，就要形成自己的核心价值观和明确的经 营理念。 《核心价值观》 第二部分 指向正确方向的起跑线 1 2．为自己的行为找到成功的支点成功者并不在于走得比别人更快，而是找 到了指向正确方向的起跑线。 ——吴宏彪 同的价值观决定了人们不同的行为，不同的行为决定了不同的结果。 有一年冬天，美国南加州沃尔逊小镇上来了一群逃难的流亡者。镇长杰克逊 大叔给一批又一批的流亡者送去食物。这些流亡者显然已经好多天没有吃到这么 好的食物了。他们接过食物后顾不上说一句感谢的话，就狼吞虎咽了，只有一个 脸色苍白、骨瘦如柴的年轻人例外。当食物端到他面前时，他问： “先生，吃您 这么多东西，您有什么活儿需要我做吗？”善良的杰克逊大叔认为，让一个流亡 者吃一顿饱饭，是理所应当的，就说： “不，我没有什么活儿需要您来做。” 这个年轻人的目光顿时黯然下去，失望地说： “先生，那我怎能随便吃您的 东西。我不能没有经过劳动，便平白得到这些东西 ！”好心的杰克逊大叔顿了一 下说： “我想起来了，我家确实有一些活儿需要您帮忙。不过，等您吃过饭后， 我就给您派活儿。”“不，我现在就做活儿。等做完了您的活儿，我再吃这些东 西 ！”那个青年人站起来说。杰克逊大叔十分赞赏这个年青人。他知道这个年轻 人已经两天没吃东西了，而且还走了很多的路，但如果不让他做一些活儿，他是 不会吃这些东西的，但找什么恰当的活儿让他干呢？杰克逊大叔思忖了片刻，然 后说： “小伙子，你愿意为我捶捶背吗？”说着，就蹲在那个年轻人跟前。年轻 人蹲下来，十分认真而细致地给杰克逊大叔捶背。 杰克逊大叔并不想让他捶背，只不过找到让这个年轻人吃饭的理由而已，所 以几分钟后就满意地站起来说： “好了，小伙子，你捶得棒极了 ！刚才我的腰还 直犯酸，可现在舒服多了。”随后将食物递给年轻人。年轻人这才接过食物，狼 吞虎咽地吃起来。杰克逊大叔微笑着注视着那个年轻人，说： “小伙子，我的庄 园现在太需要人手了，如果你愿意留下来的话，那我可就太高兴了。” 那个年轻人就留下来，并很快成为杰克逊大叔庄园里的好帮手。过了两年， 杰克逊大叔还将自己的女儿珍妮嫁给了他，并对女儿说：“别看他现在什么都没 有，可百分之百是个富翁，因为他有尊严！”20 多年后，那个年轻人果然成为 亿万富翁。这个青年人就是美国石油大王哈默。 哈默之所以能从众多的流浪者中脱颖而出，被杰克逊大叔留在庄园并将自己 的女儿嫁给他，在杰克逊大叔看来，是觉得他有尊严。从内在来看，是因为他找 到了指向正确方向的起跑线，这个起跑线，就是他自己不同的信念，或者说价值 观，用他自己的话说就是：“我不能没有经过劳动，便白白得到这些东西 ！”即： 在利益面前绝不苟得，人一定要为自己的所得付出相应的代价。这种价值观使他 表现出了与众不同的行为，也带来了与众不同的结果。华人商界领袖李嘉诚曾说 过，人们往往把不成功归结于坏的运气，其实，很多人的失败是由于他们错误的 行为而导致的，只是他们没有注意到自己的错误而已。我要说的是，他们之所以 感觉不到自己的错误，是因为他们行为的背后有着错误的价值观作支撑。他们往 往误把不正确的价值观作为自己行为的基础，而这种错误的价值观是不可能引导 他们走向成功之路的。 《核心价值观》 第二部分 指向正确方向的起跑线 2 个人的情况是如此，企业的情形更是如此，只是企业的情形要复杂得多。企 业是由众多人员组成的一个集合体，那么靠什么东西来检验这么多人行为的对错？ 靠企业的核心价值观。符合该价值观的行为就是正确的，否则就是错误的。如果 企业没有自己的核心价值观，就无法衡量企业行为 （当然包括员工的个人行为和 集体行为）的对错，那就只能靠市场来检验了。而交给市场来检验的结果，就是， 如果对了，企业就可能继续生存；而一旦错了，那企业就有可能以毁灭为代价。 但是，很多企业经营者没有深刻地认识到这一点。他们往往把企业的失败解 释为各种外在因素的干扰。如巨人集团倒下后，史玉柱将其失败归罪于媒体的误 导，认为媒体是落井下石，对报道巨人危机的媒体，尤其是对最先披露其危机内 幕的深圳 《投资导报》一直耿耿于怀。 “我本来还能走出困境，经媒体这么一报 道，就彻底完了。”他认为，如果媒体不报道，巨人集团将会是另外一个样子。 在巨人集团倒下后，史玉柱还请来多位理论派经济学家进行 “反思”。经过长时 间的反思之后，史玉柱竟总结出了所谓民营企业的十三种 “死法”： （1）不正当竞争； （2）碰到恶意的 “消费者”； （3）媒体的围剿； （4）媒体对产品的不客观报道； （5）主管部门把企业搞死； （6）法律制度上的弹性； 7被骗； 8“红眼病”的威胁； 9黑社会的敲诈； 10得罪某手中有权力的官员，该官员可能利用手中的权给企业发展制造障 11得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒； 12遭遇造假； 13企业家的自身安全问题。 在这十三种 “死法”之外，史玉柱补充说：“这里面还不包括出于企业内部 的原因，比如经营不善等。” 不只史玉柱这样总结自己的失败，三株的吴炳新也将其失败归罪于 “八瓶三 株喝死一条老汉”的扩大化宣传。秦池的老总姬长孔也认为是 “川酒入秦池” 的一篇报道搞垮了秦池。 史玉柱及其他几位老总的总结，说明他们对自己的失败缺乏基础性的认识。 他们没有把反省带向自己的内心深处，没有找到失败的根本原因：企业缺乏核心 价值观。一些缺乏灵魂的企业，逐利而居，找不到自己的归属感，就像漂泊在茫 茫大海上的一条没有方向的船，只能静静地等待着无法抵抗的巨浪随时将自己吞 所以，一个企业一定要为自己的行为找到支点，这个支点就是企业的核心价 《核心价值观》 第二部分 有灵魂的组织 1 3．有灵魂的组织 可以发挥每个人的才干只有为员工心中注入一种精神，才能让员工焕发出无 穷的力量。 ——吴宏彪 明代崇祯皇帝朱由检十八岁即位后，面对着危机四伏的政治局面，殷切地寻 求治国良方。崇祯皇帝在上台不久，就铲除了以魏忠贤为首的阉党，其党徒二百 六十余人或处死、或发配、或终身禁锢。与此同时，平反冤狱，重新启用天启年 间被罢黜的官员。起用袁崇焕为兵部尚书，赐予尚方宝剑，托付他收复辽东的重 他勤于政务，事必躬亲。与前两朝相比较，朝政有了明显改观，但已积重难 返。时天下饥馑，疫疾大起，各地民变不断爆发，北方皇太极又不断骚扰入侵。 崇祯帝求治心切，但他生性多疑，刚愎自用，因此在朝政中屡铸大错。 为剿灭李自成、张献忠等农民军，崇祯先用杨鹤主抚，后用洪承畴，再用曹 文诏，再用陈奇瑜，复用洪承畴，再用卢象升，再用杨嗣昌，再用熊文灿，又用 杨嗣昌等，十三年中频繁更换围剿农民军的负责人。但由于他对这些将领，用而 疑之，多方掣肘，使这些将领的才能难以得到发挥。他在前期铲除专权宦官，后 期又重用宦官。在与后金的作战中，中了皇太极的反间计，冤杀了才能杰出、屡 立战功的袁崇焕，自毁长城。 到了崇祯十七年 （1644），明王朝面临着灭顶之灾。当年正月，崇祯帝在召 见阁臣时悲叹道： “朕非亡国之君，事事皆亡国之象。祖宗栉风沐雨之天下，一 朝失之，何面目见于地下 ！朕愿督师，亲决一战，身死沙场无所恨，但死不瞑目 耳。”在大臣反对之下未能迁都南京。李自成率农民军攻入北京后，崇祯帝逼周 后自杀，手刃袁妃、乐安公主、昭仁公主，后登上景山，在一棵歪脖树上自缢身 亡，时年 35 岁，死时身边仅有提督太监王承恩陪同。崇祯帝上吊前，在蓝色袍 服上大书： “朕凉德藐躬，上干天咎，然皆诸臣误朕。朕死无面目见祖宗，自去 冠冕，以发覆面，任贼分裂，勿伤百姓一人。” 可怜的崇祯帝，未得用人之道，用而疑之，疑后即或免或杀，结果在他的眼 里，堂堂的大明帝国，竟然找不到可用之才，最终落了个自缢亡国的下场。治理 军国大事关键在人，正如孔子说的 “人存政举，人亡政息”。管理企业也是一样， 无人不足以兴业。有一句商业谚语说： “死店活人开。”言下之意是说，经营的 好坏关键在于人。企业的 “企”字，是上 “人”下 “止”，就是告诉人们，企业 无人则止。所以，一个企业经营的好坏，关键看企业能不能聚人，能不能人尽其 才，能不能才尽其用。 事实上，一个经营得好的企业，必定拥有一批有才干的人；一批志趣相同、 有着相同的价值观及合理的组织结构的人才，也一定能创造出一个好的企业；同 时，经营好的企业也必定能给员工提供一个有利于发展的平台，培养出更多的人 才。这是一个相辅相成、良性循环的过程。 《核心价值观》 第二部分 有灵魂的组织 2 首先，有核心价值观的企业能够识人才、聚集人才。所谓 “物以类聚，人以 群分”、 “道不同，不相为谋”，只有志趣相同的人才能够走到一起来。对于经 营企业来说，企业的核心价值观就是聚人的道。有了核心价值观，认同这一价值 观的人就会聚到一起来，共同为在相同的价值观基础上所确立的经营理念而努力。 同时，有了核心价值观，公司的招聘工作就有了基本的考核标准。比如，美国 GE 公司，招聘人才是每天都在进行的工作，而公司在甄选人才时有两个最基本 的要求：一是具备某个职位必须的专业技能；二是个人价值观与ＧＥ价值观要相 吻合。公司绝不会录用与公司价值观不一致的应聘者。 其次，有了核心价值观的企业能够人尽其才，才尽其用。从表面上看来，价 值观没有这样直接的作用，但是，企业有了核心价值观，就等于有灵魂，而灵魂 会自动地使组织各部分发挥自己的作用。如 GE 公司，从不寄希望于从公司外部 请一个 ＣＥＯ来扭转乾坤，所以特别强调培养内部人才，每年要投资 １０亿美元 用于员工的各类培训，让他们尽快得到提升。公司的每一个业务集团，都要设计 适合各部门的培训课程，如时间管理、项目管理、面试培训研讨、六西格玛质量 培训、诚信培训、评估过程、待遇和各种安全健康等公共的和专项的课程。除了 进行各种培训之外，还要对每个员工进行评估。每个人每年都要填一张评估表， 说明工作计划完成情况，自己的强项、弱项是什么，中期发展目标是什么，远期 发展目标是什么，对未来事业的发展有什么想法等。同时，员工的上级经理也会 填一张同样的表格，表明他对员工的看法。 这样的评估，即是一个考核的过程，同时也是帮助员工提高的过程。因为， 员工自己的评估与上级经理的评估会有一个比较，让员工找到自己的不足。在此 基础上，让员工明确，为了实现自己的短期目标应该做哪些事情，并在经理和员 工沟通之后，做出一个方案，明确为了达到某一个目标，下一步应该做什么，然 后就要按照这个目标一步步去实施。 员工实施这种计划的过程，也就是一个自我提升的过程。同时，公司还实行 内部人员流动制，给不适合或不愿意做眼前工作的人以流动的机会，以便找到最 适合自己的岗位，最大限度地发挥自己的潜力。因为ＧＥ公司经营范围跨 １２个 不同的行业，其中有 ９个行业位居全球第一。也就是说，如果你足够出色，你就 有机会从事新的工作，不用离开ＧＥ就能够进入另一个行业，实现你新的梦想。 从表面看，GE 能正确地培训、考核员工，能够发挥每一个员工的才能，是 由于公司设计了一套好的人力资源管理制度。但这些制度的依据是什么呢？是企 业的价值观，是坚持诚信、注重业绩、渴望变革等这些价值观的体现。这些制度 是其核心价值观得到完美贯彻的结果。 就对员工的考核来说，每个公司都会有各自不同的考核制度，但其效果却是 截然不同的。 只有以核心价值观为基础而建立的管理制度，才能充分发挥员工的才能。 管理上有句名言，“垃圾是放错了位置的人才”同 “巨匠手中无废料”是一 样的意思。熟练的工匠可以让每一块不论大小的材料发挥作用。有灵魂的企业， 可以通过核心价值观、企业文化，使每个人充分发挥自己的才能。 《核心价值观》 第二部分 企业帮你争取到这些东西1 4．让员工知道为什么而工作你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到 固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你 买不到创造性，你买不到全身心的投入。企业愿景会帮你争取到这些东西。 ——弗朗西斯 （C·Francis） 清晨，住持方丈奕尚禅师刚刚从禅定中起身，寺里刚好传来悠扬深沉的钟声。 这钟声博大雄浑，似乎笼罩着整个山谷，震人耳膜，撞击心灵。禅师凝神侧耳倾 听良久，待钟声一停，便召唤侍从，询问道： “今天早晨敲钟的人是谁？”侍从 回答说： “报告方丈，是一名新来参学的小沙弥。”奕尚禅师点了点头，吩咐侍 从将这位小沙弥叫来。 奕尚禅师问这个敲钟的小沙弥：“你今天早晨是以什么样的心情在敲钟呢？” 小沙弥面对奕尚禅师，不明所以，忐忑不安地回答道： “没什么特别心情，不过 是为敲钟而敲钟而已。” 奕尚禅师说：“这不是你的心里话吧？你在敲钟时，心里一定念着些什么？ 因为我今天听到的钟声，是非常高贵响亮的声音。只有虔诚的人，才能敲出这种 深沉博大的声音。” 小沙弥想了想后，认真地回答说： “其实也没有刻意念着，只是我听您教导 说，敲钟的时候应该要想到钟即是佛，必须要虔诚，敬钟如佛，用犹如入定的禅 心和礼拜之心来敲钟。就是这样而已。” 奕尚禅师听了非常高兴，并进一步提醒这个小沙弥说： “往后处理事务时， 都要保持今天早上敲钟的禅心，将来你的成就会不可限量 ！” 后来，这位小沙弥一直记着奕尚禅师的开示，保持敲钟的禅心，终于成为一 名得道的高僧。他就是后来继承奕尚禅师衣钵真传的森田悟由禅师。 企业中的人几乎每天都在工作，但就像上述故事所说的那样，做同一种工作 的很多人，其工作效果是不一样的。就是做一样工作的同一个人，其不同时期的 工作效果也是不一样的。因为人们对工作的理解不一样，对工作的态度不一样， 工作时的心境不一样。 有的人为工作而工作，把工作当做不得
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