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蝴蝶效应 假如潘金莲没有推开窗户,那么历史会不会改写呢？? 潘金莲撑开窗户，撑窗户滴棍子掉下去了，于是西门庆看到了，于是他们相 遇了。如果潘金莲同学当时没有开窗，那么她就不会遇到西门庆。 ? 2 如果没有遇到西门庆，那么她就不会被迫出轨，那样武松哥哥就不会怒 发冲冠为红颜，这样他就不会奔上梁山。 ? 3 武松就不会奔上梁上，不会奔上梁山之后，哪怕水泊梁山107将依旧轰轰 烈烈，但是宋江和方腊的战役，方腊也不会被武松单臂擒住。 ? 4 只要武松治不了方腊，枭雄方腊就能取得大宋的江山。 ? 5 只要方腊取得了大宋的江山，就不会有靖康耻， 不会有金兵入关。 ? 6 金兵不入关，就不会有后来的大清朝。 ? 7 没有大清朝，当然也不会有后来的闭关锁国没有慈禧太后。 ? 8 没有慈禧太后，没有闭关锁国，自然也不会有八国联军侵略中国啊，不 会有神马鸦片战争啊。 ? 9 没有这些杀千刀的战争和不平等条约，中国说不定凭借五千年的文化首 先就发展资本主义了。 ? 10 发展了资本主义，发展到今天，说不定中国早就超过了美国、小日本神 马的，赶超了几百年了。已经是最发达的最强悍的国家了。 ? 11 我们再也不用为房子，车子，票子发愁了！ ? 12 所以，谁打个电话给甘婷婷演滴潘金莲，告诉她；你有事没事开神马窗 啊！3/23/2019 蝴蝶效应? 上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹 的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马 逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后 就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。 蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化 经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨 大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如 经系统放大，则对一个组织、一个国家来说 是很重要的，就不能糊涂。3/23/2019 蝴蝶效应给我们的提示? 1.着眼全局，防微杜渐； ? 2.细节决定成败； ? 3.捉到对生命有意义的“蝴蝶”3/23/2019 晕轮效应所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出 的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际 认知的障碍。在日常生活中，“晕轮效应”往往在悄 悄地影响着我们对别人的认知和评价。比如有的老年 人对青年人的个别缺点，或衣着打扮、生活习惯看不 顺眼，就认为他们一定没出息；有的青年人由于倾慕 朋友的某一可爱之处，就会把他看得处处可爱，真所 谓“一俊遮百丑”。晕轮效应是一种以偏概全的主观 心理臆测，其错误在于：第一，它容易抓住事物的个 别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象一样， 以点代面；第二，它把并无内在联系的一些个性或外 貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另一种 特征；第三，它说好就全都肯定，说坏就全部否定， 这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。总之，晕轮 效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍， 我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。3/23/2019 3/23/2019 管 理 定 律 热炉法则——惩处原则热炉法则这个源自西方管理学家提出的惩罚 原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反 了规章制度，就象去碰触一个烧红的火炉，一定 要让他受到“烫”的处罚。? 热炉法则形象地阐述了惩处原则： ? ①热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告原 则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，警戒他们不要触犯规章制 度。 ? ②每当你碰到热炉时，肯定会被火灼伤——一致性原则。“说”和“做” 是一致的，说到就会做到。也就是说只要触犯组织的规章制度，就一定 会受到惩处。 ? ③当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行 为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时 改正错误行为的目的。 ? ④不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。在组织的规章制度 面前人人平等。不论是领导者还是下属，只要触犯组织的规章制度，就 要受到惩处。3/23/2019 破窗原理3/23/2019 破窗原理美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林经过观察提 出了“破窗理论”。 ? 一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其 它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙，如果出 现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱 七八糟、不堪入目的东西;一个很干净的地方，人们 不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人 就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。 ? 环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性 ? 及时矫正和补救正在发生的问题3/23/2019 南风法则3/23/2019 南风法则“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国 作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力， 看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先吹得人寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得温暖如春，随之开始解开纽扣，继而脱掉大衣，最终南风获得了胜利。3/23/2019 南风法则 这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒、柔 性胜于刚性。领导者在管理中运用“南风”法则，就 是要尊重和关心员工，以员工为本，多点“人情味”， 少点官架子，尽力解决员工日常生活中的实际困难，使员工真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发他们工作的积极性。3/23/2019真诚温暖员工。 手表效应3/23/2019 手表定律? 手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现 在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。 两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使 看表的人失去对准确时间的信心。 ?手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启 发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两 种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚 至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这 个企业或者个人无所适从。3/23/2019 羊群效应3/23/2019 羊群效应 ? 在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊 跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去； 这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里， 仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路 的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应” 也称“从众心理”。 ? 羊群效应最早是股票投资中的一个术语， 主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿 现象，“有样学样”，盲目效仿别人，从而导 致他们在某段时期内买卖相同的股票。3/23/2019 羊群效应“羊群效应”描述是个体的从众跟风心理，从众心理很容易 导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。对他人的信息不 可全信也不可不信，凡事要有自己的判断，出奇能制胜，但跟随 者也有后发优势，常法无定法！社会心理学家研究发现，影响从众的最重要的因素是持某种意见的人数多少，而不是这个意见本身。人多本身就有说服力， 很少有人会在众口一词的情况下还坚持自己的不同意见。“群众 的眼睛是雪亮的”、“木秀于林，风必摧之”、“出头的椽子先 烂”这些教条紧紧束缚了我们的行动 提升自己的判断力，不盲目跟风。3/23/2019 鲶鱼效应3/23/2019 鲶鱼效应一个小渔村的渔民靠到深海捕捉沙丁鱼（一种比较懒的鱼） 为生。但由于捕鱼点距离陆地比较远，渔民捕的鱼运回渔村时， 往往死掉大半，很难卖出好价钱。只有一个渔翁，他运回陆地的 鱼，都是活的，总能卖出好价钱，但是他从来不让人看他的鱼舱。 直到他死后，好奇的村民才发现，原来他的鱼舱里总是放着一条 鲶鱼。由于鲶鱼是以捕食沙丁鱼为生，所以鲶鱼在鱼舱里会不停地追逐沙丁鱼，结果一些老弱的沙丁鱼被吃掉，但其他的沙丁鱼由于总在不停游动，所以都活着到岸。而其他渔船所捕的沙丁鱼 静止不动，结果一大半都会死掉。3/23/2019 鲶鱼效应这个传说告诉我们一个浅显的道理：如果一个企 业缺少活力与竞争意识，没有生存的压力，就如同“沙 丁鱼”一样，在“鱼舱”里混吃混喝，必然会被日益残 酷的市场竞争所淘汰。一个员工也是如此，长期安于现 状、不思进取，必然会成为时代的弃儿。激活员工队伍。3/23/2019 蘑菇定律? 来由：来自20世纪70年代一批年轻电脑程序员的创意。由于当时 许多人不理解他们的工作，持怀疑和轻视的态度，所以年轻的电 脑程序员就经常自嘲“像蘑菇一样的生活”。? “蘑菇管理”是许多组织对待初出茅庐者的一种管理 心态. ? 初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂 跑腿的工作）; ? 浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过）; ? 任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。3/23/2019 定律的意义： ? 心态的调整对于组织的初入者，尤其是那些象牙塔里走出来的 大学生们很重要。 落实的方法 ： ? 一、企业： 1、避免过早曝光：他或她还是白纸，有理论难免会纸上谈兵。 过早对年轻人委以重任，等于拔苗助长； 2、养分必须足够：培训、轮岗等工作丰富化的手段是帮助人 力资本转为人力资源的工具。 ? 二、个人： 1、初出茅庐不要抱太大希望：当上几天“蘑菇”，能够消除 我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看待问题也 会更加实际； 2、耐心等待出头机会：千万别期望环境来适应你，做好单调 的工作，才有机会干一番真正的事业； 3、争取养分，茁壮成长：要有效的从做蘑菇的日子中吸取经 验，令心智成熟。 ? 三、管理者 要尊重人才的成长规律。3/23/2019 青蛙现象3/23/2019 青蛙现象把一只青蛙冷不防地丢进装满热水的锅里，这只青蛙在千钧一发的生死关头会突然用尽全力，一下子跃出那势必使它丧命的水锅，安然逃生！而用同样的锅，在锅里放满与自然 温度相同的冷水，然后把那只死里逃生又已经恢复了元气的 青蛙放到锅里。由于水温适度，青蛙没有任何感觉，接着悄 悄地点燃锅底下的炭火慢慢地燃烧，青蛙悠哉游哉地在水中 享受“温暖”，等到它感觉到热度已经忍受不住了，终于想 要奋力一跳以逃命时却已为时过晚。3/23/2019 ? 启示之一是：我们的组织和社会生存的主要威胁，并非来自突 如其来的事件，而是由缓慢渐进而无法察觉的过程形成。人们目光 短浅，只看到局部，而无法纵观全局，对于突如其来的变化，可以 从容面对，对于悄悄发生的大的变化，而无法察觉，最终会带给我 们更加严重的危害！ ? 启示之二是：青蛙，就好象是我们生活中的芸芸众生，我们要 着眼未来，勤于思考新的问题，勤于学习新的知识，不能过“今日 有酒，今日醉”和“当一天和尚，撞一天钟”的醉生梦死的生活， 到头来将是非常可悲的！ ? 启示之三是：当今的社会，是一个知识爆炸、日新月异的时代， 知识也需要不断更新，所以我们不要一味的沉迷于现状、安于现状， 不思进取，这样下去的话，肯定会被时代所淘汰，也会有面临失业 的危险！ ? 启示之四是：我们不要单纯的，只能面对突如其来的危险，而 忽视那种缓慢而又微小甚微的危险，因为，那种缓慢而又微小甚微 的危险，才是最可怕的！ 时刻保持危机意识。3/23/2019 二八定律二八定律巴莱多定律 19世纪末20世纪初意大利的经济 学家巴莱多认为，在任何一组东西 中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。社会约80%的财富集中 在20%的人手里，而80%的人只拥 有20%的社会财富。这种统计的不 平衡性在社会、经济及生活中无处 不在，这就是二八法则。3/23/2019 二八定律有主有次、抓大放小二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看 待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找 出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的 关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果;企业领 导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决 主要问题、抓主要项目上。3/23/2019 刺猬法则3/23/2019 刺猬法则刺猬”法则讲的是：两只困倦的刺猬，由于寒冷 而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎 么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得 受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。3/23/2019与员工保持“适度距离”。 刺猬法则与员工保持一定的心理距离，不仅可以避免员工之间的嫉 妒和紧张，而且可以减少他们的恭维、奉承、行贿等行为，防止与员工称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。事实上，雾里看花，水中望月，给人的是“距离美”的感觉，管理上也 是如此。一个原本很受员工敬佩的领导者，往往由于与员工 “亲密无间”，就会使自己的缺点显露无遗，结果在不知不觉 中丧失了严肃性，不利于对其更进一步的管理。另外，“刺猬”法则还启示我们，彼此间的亲密协作是必不可少的，员工之间、管理者与员工之间、管理者之间，尽管每个人都有其特点和个 性，但各自为战在工作中却是不可取的，“独木难成林”、“众人划桨开大船”就是这个道理。3/23/2019 理论10： 木桶效应3/23/2019 木桶效应木桶效应是指一只木桶想盛满水，必须每块木 板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一 块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛 满水。即一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的 那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。3/23/2019 木桶效应企业管理也是如此,要提高企业的效益，就必须 狠抓薄弱环节，否则单位的整体工作就会受到影响。 人们常说“取长补短”，但只取长而不补短，就很难 提高工作的整体效应。注重团队中的薄弱环节3/23/2019 帕金森定律? 1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特· 帕金森 C.Northcote Parkinson出版了《帕金森定律》Parkinson‘s Law一书。帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所 耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸， 也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个 无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足 花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个 钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工 作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕， 他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。 ? 由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断 增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来 越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。3/23/2019 帕金森定律帕金森定律举例： 一工作会自动膨胀到占满所有可用的时间? 我们假设有个当官儿的Ａ，他觉得自己劳累过度了。 ? 他只能在三个补救办法中取其一。一个办法，他提出辞职； 第二个，要求同事Ｂ来分担自己的工作；第三个，要求增加 Ｃ先生和Ｄ先生来当助手。 ? 按照历史上一贯做法，Ａ恐怕毫无例外地要选择第三个办法。因 为如果辞职，他就失去了领取养老金的权利，请来级别和自己相 当的Ｂ，等到日后上一级的Ｗ（终于）退了休，岂不是在自己晋 升的道路上增加了对手？ ? 因此，Ａ宁可要级别比自己低的Ｃ先生和Ｄ先生来归他领导，何 况Ｃ、Ｄ二位的到来等于提高了他的地位。他可以把工作分成两 份，分别交给Ｃ先生和Ｄ先生掌管，自己成了唯一掌握全面的人。 ? 单单补充一个Ｃ先生行不行呢，为什么？3/23/2019 帕金森定律? 有必要强调一下，Ｃ先生和Ｄ先生二位是缺一不可的。单 单补充一个Ｃ先生那可不行，为什么呢？因为只让一个Ｃ 先生分担Ａ的工作，Ｃ先生几乎充当了原本就不想要的Ｂ 的角色，Ｃ先生成了唯一可以顶替Ａ君的人，所以，要找 助手，非找两个或者两个以上不可，这样他们才可以相互 制约，牵制对方的提升。 ? 有朝一日Ｃ先生也抱怨工作疲劳过度时（毫无疑问他是会 走到这一步的），Ａ会跟他商量，再给他也配上两名助手。 鉴于Ｄ先生的地位和Ｃ先生相当，为了避免矛盾，Ａ君只 得建议给Ｄ先生同样增配两名助手。于是，在补充了Ｅ， Ｆ，Ｇ，Ｈ四位先生之后，Ａ君自己的晋升就十拿九稳了。3/23/2019 帕金森定律对管理实践的启示：?帕金森定律告诉我们这样一个道理：不 称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞 杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸 人占据着高位的现象也不可避免，整个 行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入 难以自拔的泥潭。3/23/2019 马太效应圣经里的《新约?马太福音》中有这样一个故事，一个国王 远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们 去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一 个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10 锭。”于是国王奖励了他10座城池。第二个仆人报告说： “主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。” 于是国王便 奖励了他5座城池。第三个仆人报告说：“主人，你给我的 一锭银子，我一直包在手巾里存放着，我怕丢失，一直没 有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给 第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要 夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是 马太效应3/23/2019 马太效应马太效应的启示：对企业经营发展而言：马太效应告诉我们，要想在某个领域保持 优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的 时候，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行 更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻 找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。 对经济学界：反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的。只有第一，没有第二：世界第一高峰是珠穆朗玛峰8844.43M， 而且其高度也是妇孺皆知。 世界第二高峰在那里是多少呢？世界第二高峰又有多少人知道呢？中印巴交界的乔戈里峰 8611M，少233.43M。3/23/2019 理论12：彼得原理? 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的 排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。 彼得原理是美国学者劳伦斯· 彼得在对组织中人员 晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种 组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。 彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象 在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升 为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员 被提升为主管体育的官员，而无所作为。3/23/2019 理论12： 彼得原理印度一家电脑软件公司一度因为市场竞争激烈、效 益不好而濒临破产的境地，正在这时，公司的一名电脑 程序员开发出一个新的软件操作系统，投入市场后大受 欢迎，销售火爆，使得公司起死回生，并逐步走上正轨。 ? 为了嘉奖这名程序员为公司作出的重大贡献，总经 理建议将他晋升为部门经理。没想到这位程序员一口回 绝：“我学的是程序设计，不善于人事管理，如果您提 升我的话，我只会浪费大家的时间而一事无成。噢，我 手头还有一个程序要做，我可以走了吗?”说罢匆匆而去。 这位电脑程序员后来缔造了自己的软件王国，他就是现 今世界著名软件公司——切斯尼公司的总裁达伯兹3/23/2019 彼得原理? 时下，许多单位都把岗位晋升作为对职工的主要奖励方式， 而员工们对晋升提拔趋之若鹜（wu像鸭子一样成群跑过 去）。这种现象在现实生活中无处不在。 ? 对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级 别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出 人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献 决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上 干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。 将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不 是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业 带来损失。如：华为公司技术晋升岗和管理晋升岗3/23/2019 彼得原理启示： 适才适用、因事用人、因职谋人3/23/2019 商 业 管 理 寓 言3/23/2019 寓言 1:?一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉 会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道： 此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转， 拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉， 毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫 来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑,又没有能力，会 值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这 只鹦鹉老板。3/23/2019 寓言 1:优秀管理者好像一定要是能力非常全面的 人，其实不然，真正的领导人，不 一定自己 能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜， 懂决策，管理并团结自己的下级，就能更好地 利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价 值也通过他们得到了提升。相反许多能力非常 强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么 人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员, 销售代表，成不了优秀的领导人。 管理就是让别人去做自己想做的事情，并 且别人愿意去做。3/23/2019 寓言 2:猎杀骆驼有一位父亲带着三个孩子,到沙漠去猎杀骆驼。他 们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？” 老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际 的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样 的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、 弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不 对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答： “我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“答对了。”3/23/2019 寓言 2:猎杀骆驼制定目标而能产生效果，秘诀就是“明确”二字， 成功的目标，必须是明确的。进一步说，目标要具体 化、要量化。对于企业而言，一个时期的战略目标必 须是明确、具体的；对于一个团队来说，行动的目标 也必须是明确的、具体的、只有这样，才能让全体成 员明确下一步努力的方向，才能对全体成员产生巨大 的激励作用。有了明确、具体的目标，不管具体工作 进行到哪一个阶段，也不管在实现目标的进程中遇到 了什么意外的情况或问题，都能够保证企业或者团队 成员调整自己的工作任务和努力程度，保证能始终朝 着既定的目标前进。3/23/2019 寓言 3:蜜蜂和苍蝇 六只蜜蜂和同样数目的苍蝇被装进一个玻璃瓶中,瓶子平放,瓶 底朝着窗户.蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，直到它们力竭倒 毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈 逃逸一空。蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方； 它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是 一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然 不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越 显得无法接受和不可理解。事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜 爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。那些愚蠢的苍蝇则对事 物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误 打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地 方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口， 并因此获得自由和新生。3/23/2019 寓言 3:蜜蜂和苍蝇本故事讲的是设计创新和设计管理，而成功的设计实践总是跟 实验、应变联系在一起的。打破僵化，无拘无束，保持宽松开 放、生气勃勃的环境，这是所有出色的设计管理的真谛。当每 个人都遵循规则时，创造力便会窒息。这里的规则也就是瓶中 蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局是死亡。3/23/2019 管理小故事:七个和尚分粥3/23/2019 七个人住在一起，分一大桶粥3/23/2019 要命的是每天粥都不够3/23/2019 于是，他们抓庵决定谁来分粥，每天轮一个。但，每周下来，他们只 有一天是饱的，就是自己分粥那一天。3/23/2019 后来，他们推选出一个道德高尚的人分粥。强权产生腐败，大家都讨好 他，小团体乌烟瘴气。3/23/2019 再后来，分成一个三人分粥委员会，及四人评选小组。但等他们扯 完皮，粥都凉了。3/23/2019 最后的方法，轮流分粥，但分粥的那个人要等其他人挑完后才能拿最 后剩下的一碗。3/23/2019 为了不让自己吃到最少的，每个人都尽量分平均，就算偶尔不平均，也认了。 大家和和气气过日子，都很满意。3/23/2019? 现代经济学是这么表述的:制度至关紧要，制度是人选 择的，是交易的结果； ? 好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令 人为之感叹。 ? 规则的确至关紧要，它比技术更重要；规则是人选择 的，它是不断博弈与交易的结果。3/23/2019
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