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管理学趣味小故事

时间:2020-05-16

管理学趣味小故事

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蝴蝶效应 假如潘金莲没有推开窗户,那么历史会不会改写呢?? 潘金莲撑开窗户,撑窗户滴棍子掉下去了,于是西门庆看到了,于是他们相 遇了。如果潘金莲同学当时没有开窗,那么她就不会遇到西门庆。 ? 2 如果没有遇到西门庆,那么她就不会被迫出轨,那样武松哥哥就不会怒 发冲冠为红颜,这样他就不会奔上梁山。 ? 3 武松就不会奔上梁上,不会奔上梁山之后,哪怕水泊梁山107将依旧轰轰 烈烈,但是宋江和方腊的战役,方腊也不会被武松单臂擒住。 ? 4 只要武松治不了方腊,枭雄方腊就能取得大宋的江山。 ? 5 只要方腊取得了大宋的江山,就不会有靖康耻, 不会有金兵入关。 ? 6 金兵不入关,就不会有后来的大清朝。 ? 7 没有大清朝,当然也不会有后来的闭关锁国没有慈禧太后。 ? 8 没有慈禧太后,没有闭关锁国,自然也不会有八国联军侵略中国啊,不 会有神马鸦片战争啊。 ? 9 没有这些杀千刀的战争和不平等条约,中国说不定凭借五千年的文化首 先就发展资本主义了。 ? 10 发展了资本主义,发展到今天,说不定中国早就超过了美国、小日本神 马的,赶超了几百年了。已经是最发达的最强悍的国家了。 ? 11 我们再也不用为房子,车子,票子发愁了! ? 12 所以,谁打个电话给甘婷婷演滴潘金莲,告诉她;你有事没事开神马窗 啊!3/23/2019 蝴蝶效应? 上个世纪70年代,美国一个名叫洛伦兹 的气象学家在解释空气系统理论时说,亚马 逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动,也许两周后 就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。 蝴蝶效应是说,初始条件十分微小的变化 经过不断放大,对其未来状态会造成极其巨 大的差别。有些小事可以糊涂,有些小事如 经系统放大,则对一个组织、一个国家来说 是很重要的,就不能糊涂。3/23/2019 蝴蝶效应给我们的提示? 1.着眼全局,防微杜渐; ? 2.细节决定成败; ? 3.捉到对生命有意义的“蝴蝶”3/23/2019 晕轮效应所谓晕轮效应,就是在人际交往中,人身上表现出 的某一方面的特征,掩盖了其他特征,从而造成人际 认知的障碍。在日常生活中,“晕轮效应”往往在悄 悄地影响着我们对别人的认知和评价。比如有的老年 人对青年人的个别缺点,或衣着打扮、生活习惯看不 顺眼,就认为他们一定没出息;有的青年人由于倾慕 朋友的某一可爱之处,就会把他看得处处可爱,真所 谓“一俊遮百丑”。晕轮效应是一种以偏概全的主观 心理臆测,其错误在于:第一,它容易抓住事物的个 别特征,习惯以个别推及一般,就像盲人摸象一样, 以点代面;第二,它把并无内在联系的一些个性或外 貌特征联系在一起,断言有这种特征必然会有另一种 特征;第三,它说好就全都肯定,说坏就全部否定, 这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。总之,晕轮 效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍, 我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。3/23/2019 3/23/2019 管 理 定 律 热炉法则——惩处原则热炉法则这个源自西方管理学家提出的惩罚 原则,它的实际指导意义在于有人在工作中违反 了规章制度,就象去碰触一个烧红的火炉,一定 要让他受到“烫”的处罚。? 热炉法则形象地阐述了惩处原则: ? ①热炉火红,不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的——警告原 则。领导者要经常对下属进行规章制度教育,警戒他们不要触犯规章制 度。 ? ②每当你碰到热炉时,肯定会被火灼伤——一致性原则。“说”和“做” 是一致的,说到就会做到。也就是说只要触犯组织的规章制度,就一定 会受到惩处。 ? ③当你碰到热炉时,立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行 为发生后立即进行,决不能拖泥带水,决不能有时间差,以便达到及时 改正错误行为的目的。 ? ④不管是谁碰到热炉,都会被灼伤——公平性原则。在组织的规章制度 面前人人平等。不论是领导者还是下属,只要触犯组织的规章制度,就 要受到惩处。3/23/2019 破窗原理3/23/2019 破窗原理美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林经过观察提 出了“破窗理论”。 ? 一个房子如果窗户破了,没有人去修补,隔不久,其 它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙,如果出 现一些涂鸦没有被清洗掉,很快的,墙上就布满了乱 七八糟、不堪入目的东西;一个很干净的地方,人们 不好意思丢垃圾,但是一旦地上有垃圾出现之后,人 就会毫不犹疑地抛,丝毫不觉羞愧。 ? 环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性 ? 及时矫正和补救正在发生的问题3/23/2019 南风法则3/23/2019 南风法则“南风”法则也称“温暖”法则,源于法国 作家拉封丹写过的一则寓言:北风和南风比威力, 看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先吹得人寒冷刺骨,结果行人为了抵御北风的侵袭,便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人觉得温暖如春,随之开始解开纽扣,继而脱掉大衣,最终南风获得了胜利。3/23/2019 南风法则 这则寓言形象地说明一个道理:温暖胜于严寒、柔 性胜于刚性。领导者在管理中运用“南风”法则,就 是要尊重和关心员工,以员工为本,多点“人情味”, 少点官架子,尽力解决员工日常生活中的实际困难,使员工真正感觉到领导者给予的温暖,从而激发他们工作的积极性。3/23/2019真诚温暖员工。 手表效应3/23/2019 手表定律? 手表定律是指一个人有一只表时,可以知道现 在是几点钟,而当他同时拥有两只时却无法确定。 两只表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会使 看表的人失去对准确时间的信心。 ?手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启 发,就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两 种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚 至每一个人不能由两个人来同时指挥,否则将使这 个企业或者个人无所适从。3/23/2019 羊群效应3/23/2019 羊群效应 ? 在一群羊前面横放一根木棍,第一只羊 跳了过去,第二只、第三只也会跟着跳过去; 这时,把那根棍子撤走,后面的羊,走到这里, 仍然像前面的羊一样,向上跳一下,尽管拦路 的棍子已经不在了,这就是所谓的“羊群效应” 也称“从众心理”。 ? 羊群效应最早是股票投资中的一个术语, 主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿 现象,“有样学样”,盲目效仿别人,从而导 致他们在某段时期内买卖相同的股票。3/23/2019 羊群效应“羊群效应”描述是个体的从众跟风心理,从众心理很容易 导致盲从,而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。对他人的信息不 可全信也不可不信,凡事要有自己的判断,出奇能制胜,但跟随 者也有后发优势,常法无定法!社会心理学家研究发现,影响从众的最重要的因素是持某种意见的人数多少,而不是这个意见本身。人多本身就有说服力, 很少有人会在众口一词的情况下还坚持自己的不同意见。“群众 的眼睛是雪亮的”、“木秀于林,风必摧之”、“出头的椽子先 烂”这些教条紧紧束缚了我们的行动 提升自己的判断力,不盲目跟风。3/23/2019 鲶鱼效应3/23/2019 鲶鱼效应一个小渔村的渔民靠到深海捕捉沙丁鱼(一种比较懒的鱼) 为生。但由于捕鱼点距离陆地比较远,渔民捕的鱼运回渔村时, 往往死掉大半,很难卖出好价钱。只有一个渔翁,他运回陆地的 鱼,都是活的,总能卖出好价钱,但是他从来不让人看他的鱼舱。 直到他死后,好奇的村民才发现,原来他的鱼舱里总是放着一条 鲶鱼。由于鲶鱼是以捕食沙丁鱼为生,所以鲶鱼在鱼舱里会不停地追逐沙丁鱼,结果一些老弱的沙丁鱼被吃掉,但其他的沙丁鱼由于总在不停游动,所以都活着到岸。而其他渔船所捕的沙丁鱼 静止不动,结果一大半都会死掉。3/23/2019 鲶鱼效应这个传说告诉我们一个浅显的道理:如果一个企 业缺少活力与竞争意识,没有生存的压力,就如同“沙 丁鱼”一样,在“鱼舱”里混吃混喝,必然会被日益残 酷的市场竞争所淘汰。一个员工也是如此,长期安于现 状、不思进取,必然会成为时代的弃儿。激活员工队伍。3/23/2019 蘑菇定律? 来由:来自20世纪70年代一批年轻电脑程序员的创意。由于当时 许多人不理解他们的工作,持怀疑和轻视的态度,所以年轻的电 脑程序员就经常自嘲“像蘑菇一样的生活”。? “蘑菇管理”是许多组织对待初出茅庐者的一种管理 心态. ? 初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门,或打杂 跑腿的工作); ? 浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过); ? 任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。3/23/2019 定律的意义: ? 心态的调整对于组织的初入者,尤其是那些象牙塔里走出来的 大学生们很重要。 落实的方法 : ? 一、企业: 1、避免过早曝光:他或她还是白纸,有理论难免会纸上谈兵。 过早对年轻人委以重任,等于拔苗助长; 2、养分必须足够:培训、轮岗等工作丰富化的手段是帮助人 力资本转为人力资源的工具。 ? 二、个人: 1、初出茅庐不要抱太大希望:当上几天“蘑菇”,能够消除 我们很多不切实际的幻想,让我们更加接近现实,看待问题也 会更加实际; 2、耐心等待出头机会:千万别期望环境来适应你,做好单调 的工作,才有机会干一番真正的事业; 3、争取养分,茁壮成长:要有效的从做蘑菇的日子中吸取经 验,令心智成熟。 ? 三、管理者 要尊重人才的成长规律。3/23/2019 青蛙现象3/23/2019 青蛙现象把一只青蛙冷不防地丢进装满热水的锅里,这只青蛙在千钧一发的生死关头会突然用尽全力,一下子跃出那势必使它丧命的水锅,安然逃生!而用同样的锅,在锅里放满与自然 温度相同的冷水,然后把那只死里逃生又已经恢复了元气的 青蛙放到锅里。由于水温适度,青蛙没有任何感觉,接着悄 悄地点燃锅底下的炭火慢慢地燃烧,青蛙悠哉游哉地在水中 享受“温暖”,等到它感觉到热度已经忍受不住了,终于想 要奋力一跳以逃命时却已为时过晚。3/23/2019 ? 启示之一是:我们的组织和社会生存的主要威胁,并非来自突 如其来的事件,而是由缓慢渐进而无法察觉的过程形成。人们目光 短浅,只看到局部,而无法纵观全局,对于突如其来的变化,可以 从容面对,对于悄悄发生的大的变化,而无法察觉,最终会带给我 们更加严重的危害! ? 启示之二是:青蛙,就好象是我们生活中的芸芸众生,我们要 着眼未来,勤于思考新的问题,勤于学习新的知识,不能过“今日 有酒,今日醉”和“当一天和尚,撞一天钟”的醉生梦死的生活, 到头来将是非常可悲的! ? 启示之三是:当今的社会,是一个知识爆炸、日新月异的时代, 知识也需要不断更新,所以我们不要一味的沉迷于现状、安于现状, 不思进取,这样下去的话,肯定会被时代所淘汰,也会有面临失业 的危险! ? 启示之四是:我们不要单纯的,只能面对突如其来的危险,而 忽视那种缓慢而又微小甚微的危险,因为,那种缓慢而又微小甚微 的危险,才是最可怕的! 时刻保持危机意识。3/23/2019 二八定律二八定律巴莱多定律 19世纪末20世纪初意大利的经济 学家巴莱多认为,在任何一组东西 中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的。社会约80%的财富集中 在20%的人手里,而80%的人只拥 有20%的社会财富。这种统计的不 平衡性在社会、经济及生活中无处 不在,这就是二八法则。3/23/2019 二八定律有主有次、抓大放小二八法则告诉我们,不要平均地分析、处理和看 待问题,企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找 出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的 关键客户,加强服务,达到事半功倍的效果;企业领 导人要对工作认真分类分析,要把主要精力花在解决 主要问题、抓主要项目上。3/23/2019 刺猬法则3/23/2019 刺猬法则刺猬”法则讲的是:两只困倦的刺猬,由于寒冷 而拥在一起。可因为各自身上都长着刺,刺得对方怎 么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离,但又冷得 受不了,于是凑到一起。几经折腾,两只刺猬终于找到了一个合适的距离,既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。3/23/2019与员工保持“适度距离”。 刺猬法则与员工保持一定的心理距离,不仅可以避免员工之间的嫉 妒和紧张,而且可以减少他们的恭维、奉承、行贿等行为,防止与员工称兄道弟、吃喝不分,并在工作中丧失原则。事实上,雾里看花,水中望月,给人的是“距离美”的感觉,管理上也 是如此。一个原本很受员工敬佩的领导者,往往由于与员工 “亲密无间”,就会使自己的缺点显露无遗,结果在不知不觉 中丧失了严肃性,不利于对其更进一步的管理。另外,“刺猬”法则还启示我们,彼此间的亲密协作是必不可少的,员工之间、管理者与员工之间、管理者之间,尽管每个人都有其特点和个 性,但各自为战在工作中却是不可取的,“独木难成林”、“众人划桨开大船”就是这个道理。3/23/2019 理论10: 木桶效应3/23/2019 木桶效应木桶效应是指一只木桶想盛满水,必须每块木 板都一样平齐且无破损,如果这只桶的木板中有一 块不齐或者某块木板下面有破洞,这只桶就无法盛 满水。即一只木桶能盛多少水,并不取决于最长的 那块木板,而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个木桶无论有多高,它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。3/23/2019 木桶效应企业管理也是如此,要提高企业的效益,就必须 狠抓薄弱环节,否则单位的整体工作就会受到影响。 人们常说“取长补短”,但只取长而不补短,就很难 提高工作的整体效应。注重团队中的薄弱环节3/23/2019 帕金森定律? 1958年,英国历史学家、政治学家诺斯科特· 帕金森 C.Northcote Parkinson出版了《帕金森定律》Parkinson‘s Law一书。帕金森经过多年调查研究,发现一个人做一件事所 耗费的时间差别如此之大:他可以在10分钟内看完一份报纸, 也可以看半天;一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片,但一个 无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片,可以足足 花一整天:找明信片一个钟头,寻眼镜一个钟头,查地址半个 钟头,写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中,工 作会自动地膨胀,占满一个人所有可用的时间,如果时间充裕, 他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。 ? 由此得出结论:在行政管理中,行政机构会像金字塔一样不断 增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率越来 越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。3/23/2019 帕金森定律帕金森定律举例: 一工作会自动膨胀到占满所有可用的时间? 我们假设有个当官儿的A,他觉得自己劳累过度了。 ? 他只能在三个补救办法中取其一。一个办法,他提出辞职; 第二个,要求同事B来分担自己的工作;第三个,要求增加 C先生和D先生来当助手。 ? 按照历史上一贯做法,A恐怕毫无例外地要选择第三个办法。因 为如果辞职,他就失去了领取养老金的权利,请来级别和自己相 当的B,等到日后上一级的W(终于)退了休,岂不是在自己晋 升的道路上增加了对手? ? 因此,A宁可要级别比自己低的C先生和D先生来归他领导,何 况C、D二位的到来等于提高了他的地位。他可以把工作分成两 份,分别交给C先生和D先生掌管,自己成了唯一掌握全面的人。 ? 单单补充一个C先生行不行呢,为什么?3/23/2019 帕金森定律? 有必要强调一下,C先生和D先生二位是缺一不可的。单 单补充一个C先生那可不行,为什么呢?因为只让一个C 先生分担A的工作,C先生几乎充当了原本就不想要的B 的角色,C先生成了唯一可以顶替A君的人,所以,要找 助手,非找两个或者两个以上不可,这样他们才可以相互 制约,牵制对方的提升。 ? 有朝一日C先生也抱怨工作疲劳过度时(毫无疑问他是会 走到这一步的),A会跟他商量,再给他也配上两名助手。 鉴于D先生的地位和C先生相当,为了避免矛盾,A君只 得建议给D先生同样增配两名助手。于是,在补充了E, F,G,H四位先生之后,A君自己的晋升就十拿九稳了。3/23/2019 帕金森定律对管理实践的启示:?帕金森定律告诉我们这样一个道理:不 称职的行政首长一旦占据领导岗位,庞 杂的机构和过多的冗员便不可避免,庸 人占据着高位的现象也不可避免,整个 行政管理系统就会形成恶性膨胀,陷入 难以自拔的泥潭。3/23/2019 马太效应圣经里的《新约?马太福音》中有这样一个故事,一个国王 远行前,交给三个仆人每人一锭银子,吩咐他们:“你们 去做生意,等我回来时,再来见我。”国王回来时,第一 个仆人说:“主人,你交给我的一锭银子,我已赚了10 锭。”于是国王奖励了他10座城池。第二个仆人报告说: “主人,你给我的一锭银子,我已赚了5锭。” 于是国王便 奖励了他5座城池。第三个仆人报告说:“主人,你给我的 一锭银子,我一直包在手巾里存放着,我怕丢失,一直没 有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给 第一个仆人,并且说:“凡是少的,就连他所有的,也要 夺过来。凡是多的,还要给他,叫他多多益善。”这就是 马太效应3/23/2019 马太效应马太效应的启示:对企业经营发展而言:马太效应告诉我们,要想在某个领域保持 优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的 时候,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行 更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻 找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。 对经济学界:反映贫者愈贫,富者愈富,赢家通吃的。只有第一,没有第二:世界第一高峰是珠穆朗玛峰8844.43M, 而且其高度也是妇孺皆知。 世界第二高峰在那里是多少呢?世界第二高峰又有多少人知道呢?中印巴交界的乔戈里峰 8611M,少233.43M。3/23/2019 理论12:彼得原理? 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的 排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。 彼得原理是美国学者劳伦斯· 彼得在对组织中人员 晋升的相关现象研究后,得出一个结论:在各种 组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。 彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象 在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升 为大学校长后,却无法胜任;一个优秀的运动员 被提升为主管体育的官员,而无所作为。3/23/2019 理论12: 彼得原理印度一家电脑软件公司一度因为市场竞争激烈、效 益不好而濒临破产的境地,正在这时,公司的一名电脑 程序员开发出一个新的软件操作系统,投入市场后大受 欢迎,销售火爆,使得公司起死回生,并逐步走上正轨。 ? 为了嘉奖这名程序员为公司作出的重大贡献,总经 理建议将他晋升为部门经理。没想到这位程序员一口回 绝:“我学的是程序设计,不善于人事管理,如果您提 升我的话,我只会浪费大家的时间而一事无成。噢,我 手头还有一个程序要做,我可以走了吗?”说罢匆匆而去。 这位电脑程序员后来缔造了自己的软件王国,他就是现 今世界著名软件公司——切斯尼公司的总裁达伯兹3/23/2019 彼得原理? 时下,许多单位都把岗位晋升作为对职工的主要奖励方式, 而员工们对晋升提拔趋之若鹜(wu像鸭子一样成群跑过 去)。这种现象在现实生活中无处不在。 ? 对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级 别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出 人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的根据贡献 决定晋升的企业员工晋升机制,不能因某人在某个岗位上 干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。 将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不 是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业 带来损失。如:华为公司技术晋升岗和管理晋升岗3/23/2019 彼得原理启示: 适才适用、因事用人、因职谋人3/23/2019 商 业 管 理 寓 言3/23/2019 寓言 1:?一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标:此鹦鹉 会两门语言,售价二百元。另一只鹦鹉前则标道: 此鹦鹉会四门语言,售价四百元。该买哪只呢? 两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。这人转啊转, 拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉, 毛色暗淡散乱,标价八百元。这人赶紧将老板叫 来:这只鹦鹉是不是会说八门语言?店主说:不。 这人奇怪了:那为什么又老又丑,又没有能力,会 值这个数呢?店主回答:因为另外两只鹦鹉叫这 只鹦鹉老板。3/23/2019 寓言 1:优秀管理者好像一定要是能力非常全面的 人,其实不然,真正的领导人,不 一定自己 能力有多强,只要懂信任,懂放权,懂珍惜, 懂决策,管理并团结自己的下级,就能更好地 利用在某些方面比自己强的人,从而自身的价 值也通过他们得到了提升。相反许多能力非常 强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,什么 人都不如自己,最后只能做最好的攻关人员, 销售代表,成不了优秀的领导人。 管理就是让别人去做自己想做的事情,并 且别人愿意去做。3/23/2019 寓言 2:猎杀骆驼有一位父亲带着三个孩子,到沙漠去猎杀骆驼。他 们到达了目的地。父亲问老大:“你看到了什么?” 老大回答:“我看到了猎枪、骆驼,还有一望无际 的沙漠。”父亲摇摇头说:“不对。”父亲以同样 的问题问老二。老二回答:“我看到了爸爸、大哥、 弟弟、猎枪,还有沙漠。”父亲又摇摇头说:“不 对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答: “我只看到了骆驼。”父亲高兴地说:“答对了。”3/23/2019 寓言 2:猎杀骆驼制定目标而能产生效果,秘诀就是“明确”二字, 成功的目标,必须是明确的。进一步说,目标要具体 化、要量化。对于企业而言,一个时期的战略目标必 须是明确、具体的;对于一个团队来说,行动的目标 也必须是明确的、具体的、只有这样,才能让全体成 员明确下一步努力的方向,才能对全体成员产生巨大 的激励作用。有了明确、具体的目标,不管具体工作 进行到哪一个阶段,也不管在实现目标的进程中遇到 了什么意外的情况或问题,都能够保证企业或者团队 成员调整自己的工作任务和努力程度,保证能始终朝 着既定的目标前进。3/23/2019 寓言 3:蜜蜂和苍蝇 六只蜜蜂和同样数目的苍蝇被装进一个玻璃瓶中,瓶子平放,瓶 底朝着窗户.蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口,直到它们力竭倒 毙或饿死;而苍蝇则会在不到两分钟之内,穿过另一端的瓶颈 逃逸一空。蜜蜂以为,囚室的出口必然在光线最明亮的地方; 它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说,玻璃是 一种超自然的神秘之物,它们在自然界中从没遇到过这种突然 不可穿透的大气层;而它们的智力越高,这种奇怪的障碍就越 显得无法接受和不可理解。事实上,正是由于蜜蜂对光亮的喜 爱,由于它们的智力,蜜蜂才灭亡了。那些愚蠢的苍蝇则对事 物的逻辑毫不留意,全然不顾亮光的吸引,四下乱飞,结果误 打误撞地碰上了好运气;这些头脑简单者总是在智者消亡的地 方顺利得救。因此,苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口, 并因此获得自由和新生。3/23/2019 寓言 3:蜜蜂和苍蝇本故事讲的是设计创新和设计管理,而成功的设计实践总是跟 实验、应变联系在一起的。打破僵化,无拘无束,保持宽松开 放、生气勃勃的环境,这是所有出色的设计管理的真谛。当每 个人都遵循规则时,创造力便会窒息。这里的规则也就是瓶中 蜜蜂所坚守的“逻辑”,而坚守的结局是死亡。3/23/2019 管理小故事:七个和尚分粥3/23/2019 七个人住在一起,分一大桶粥3/23/2019 要命的是每天粥都不够3/23/2019 于是,他们抓庵决定谁来分粥,每天轮一个。但,每周下来,他们只 有一天是饱的,就是自己分粥那一天。3/23/2019 后来,他们推选出一个道德高尚的人分粥。强权产生腐败,大家都讨好 他,小团体乌烟瘴气。3/23/2019 再后来,分成一个三人分粥委员会,及四人评选小组。但等他们扯 完皮,粥都凉了。3/23/2019 最后的方法,轮流分粥,但分粥的那个人要等其他人挑完后才能拿最 后剩下的一碗。3/23/2019 为了不让自己吃到最少的,每个人都尽量分平均,就算偶尔不平均,也认了。 大家和和气气过日子,都很满意。3/23/2019? 现代经济学是这么表述的:制度至关紧要,制度是人选 择的,是交易的结果; ? 好的制度浑然天成,清晰而精妙,既简洁又高效,令 人为之感叹。 ? 规则的确至关紧要,它比技术更重要;规则是人选择 的,它是不断博弈与交易的结果。3/23/2019

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2020-08-08 #故事会在线阅读