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原标题：创业就是讲故事，怎么讲才有吸引力？
商业模式必须精简表述
21世纪初的互联网泡沫破裂使得“商业模式策划书”一词臭名昭著（希望我们现在能够为其正名）。早在几十年前，商业模式策划书就产生了。这主要得益于个人计算机电子表格软件的出现。突然之间，你可以对复杂的财务报表进行“建模”。像所有人都喜欢说的那样，你可以玩一个“如果……会怎样”的游戏。
从这点上来说，商业模式策划书是一种不断演化的管理工具。正如电子表格软件能够通过财务迭代找到各种变量之间的最优组合，商业模式策划书也能对客户交易及其背后的策略进行不断迭代。
商业模式策划书是推动持久改善的理想工具。你从某一点开始，然后不断测试和试验，直至达到最优水平。你的愿景越宏大（即目标越具有革新性），商业模式策划书就越重要。再小的愿景都不可能一蹴而就。
上述迭代法还有一个重要的附带好处，即这个过程本身会成为一种内部驱动力。团队先设立一个目标，然后尝试去超越它。在持续改善的过程中，团队成员会享受到情感上的回报。
商业模式策划书之所以效果显著，部分原因是因为它简单易用。商业模式策划书通常只有短短几页，而更为人们所熟知的商业计划书则可能达到五十页以上。
商业模式策划书的精练简洁使得所有人都能使用它。据我所知，没有哪个产品开发团队愿意使用商业计划书，除非是为了融资。而且，即便是为了融资，他们也会快速将商业计划书浓缩成一份十页或十五页长的幻灯片演示文件。
几年前，福特汽车的前CEO艾伦·穆拉利（Alan Mulally）在《财富》杂志的一篇文章中分享了一份一页纸长的手写笔记和图表。这份笔记涵盖了福特为了从衰退中崛起、恢复繁荣和领先而制定的整个计划。穆拉利在笔记中列出了所有相关举措，包括工会协定、简洁的品牌承诺以及235亿美元的债务重组等。所有这些内容都写在一张8.5英寸×11英寸的纸上。
安托万·德·圣·埃克苏佩里（Antoine de St. Exupery）[1]的一句名言为我们指明了方向：“臻于完美之时，不是加无可加，而是减无可减。”
商业模式策划书还是一种防御工具。例如，你可以运用商业模式策划书来分析竞争对手可能采取什么措施对你的内部漏洞加以利用。互联网渐渐普及时，当时的通用电气CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）让他手下的管理人员模拟掌握大量内幕信息的竞争对手，设计“摧毁你的业务” （destroy your business）的方案。
商业模式的构建
商业模式的构建应从基本的交易结构入手。交易有以下四个要素（图9 1）：
1. 公司。
2. 为目标群体创造价值的产品。
3. 购买产品所代表的价值的客户。
4. 交易发生的环境。
撰写商业模式策划书时，你应该先进行假设，即你认为一件产品怎样才能促成公司与客户之间的交易。你想要解决什么问题？你觉得什么样的解决方案会奏效？
在公司这个环节，你需要列出两三个产品特性，而这些特性应当是激发客户做出购买决定的最关键因素。在列表的过程中，你寻找的是一个“最低可接受产品” 的门槛。这份列表一定要突出你的主要差异化特点。
列表可以包括与实际产品直接相关的好处，也可以包括间接的价值链元素，如知识产权、渠道或交货选择、售后服务优势等。
接下来，把这些元素放在客户需求的背景下，对你的客户进行描述。他们是什么样的人？他们在处理问题时经历了什么？尽可能多用细节，这样不熟悉你项目的人也不会有理解障碍。其他类型的分析也会使用一些类似的方法，如用户模型（persona）和用例（use case）。但是，以我的经验来看，这些方法对问题和解决方案之间的关系关注得不够。
对于网络传真项目，我们将最初的目标受众定为经常出差的律师。这只是一个猜测，但我们推断，当他们四处奔波、一家接一家地拜访客户时，他们一定经常需要从公司接收更新后的合同。
我们于1998年推出了网络传真服务。此前，出差在外的律师如果想从公司总部拿到一份文档复印件，只能通过酒店商务中心的传真机。这样做既费钱又费力——由于要使用房间里的电话与总部沟通合同修改事宜，你可能不得不乘坐电梯上上下下好几次。如果商务中心关闭，你就只能依靠前台了。而如果使用我们的解决方案，律师只要能够登录网络，即可随时在酒店房间里接收传真。
在描述了你公司的产品以及它将如何满足客户需求之后，你应该把所有这些串在一起，形成详细的产品配置说明。
产品配置说明既要描述直接与间接的解决方案元素，还要提供财务框架，如价格、利润和成本等。
在公司这个环节，你需要关注的是我们要提供什么产品。而在产品这个部分，你要关注的是我们要怎样提供产品以及利润如何。
一旦你的产品有了清楚的界定，你就可以把它提供给客户进行验证。它与客户想要的东西是否符合？如果不符合，你就要做出修改，商业模式策划书也将相应地演化为另一个版本。在此过程中，你的产品将会持续稳步地改善，而这段历史将被记录在各个版本的商业模式策划书中。
环境指价值链以外可能影响交易结果的因素，例如监管或竞争活动等。
客户购买的是故事，不是产品
在新产品商业模式策划书这份战略文件中，另一个重点是创造故事。令很多人感到惊讶的是，商业模式策划书的读者既包括内部人员，也包括外部人员。
故事？在战略文件中？记住，客户购买的是故事，而不是产品。信息就是媒介。
哈佛商学院战略和竞争力研究所高级研究员琼·马格丽塔（Joan Magretta）称，好的商业模式首先“应该对人的行为动机有深入了解，并最终为企业带来丰富的利润流”。
“如果商业模式不起作用，”马格丽塔说，“那是因为它既没有通过逻辑检验（故事不合理），也没有通过数值检验（没有赢利）。”
商业模式策划书总是从客户的角度来撰写的。和律师一样，商业模式策划书的撰写者要时刻关注客户的利益。撰写者就像是客户的辩护律师。这种态度是企业与客户建立长期关系的基石。
这种方法类似于伦敦BMP广告公司（Boase Massimi Pollitt）在20世纪60年代末首创的“客户策划”（account planning）广告方法。
以下是商业模式策划书的撰写流程：某人与同事坐在餐厅里，在一张餐巾纸上涂涂写写，解释某个创意将如何满足客户需求、如何创造利润。讲述的过程也是构建和修正交易结构的过程。
首先，他可能会说出产品的一两个独有的优势。“它的好处是，”他说，“客户再也不用一次又一次地做这件事。”与他一起喝咖啡的人可能提出不同的看法。“这样改一改，让它更容易安装。”她说。如此来来去去，有时整个讨论过程可能长达几个小时。每一次对话都建立在上一次的基础上。迭代和演化快速进行着。毕竟，还有什么比对话更快呢？
餐巾纸上写下的意见和建议越多，商业模式就越系统、越令人兴奋。
令人惊讶的是，在讲故事（大声说、仔细听）的过程中，你会发现逻辑和结构上的漏洞和弱点。有的部分听起来不错，而有的部分则有些问题。对不合理的部分进行修改，然后继续往下讲。
作为战略文件，商业模式策划书能够帮助你顺利构建出销售信息。在这方面，它的作用无可匹敌。“仅有数字，则是远远不够的。”
用户叙事
人类学家在全球的每一个角落、不同社会环境下都发现了人类讲故事的证据。我们的大脑已经进化出了创造故事的能力，因此故事是我们的文化和历史不可或缺的部分。
人类讲故事的欲望非常强烈。讲故事是一种沟通方式，更准确地说，它是最常用的沟通方式。当我们身处公共场合时，会花65％的时间来讲故事。
在创造和交流故事的过程中，我们要为自己安排一个角色。我们通过这个角色讲述用户叙事（customer narrative），向他人解释我们是如何适应周围的世界的。
有时，这些故事的可信性有待探讨——政治民意调查人弗兰克·伦兹（Frank Luntz）[2]在一次调研中发现， 90％的美国人认为美国人的聪明才智高于世界平均水平。但是，就像情人眼里出西施，聪明与否也是个人的主观感受。对我们来说，这已经够好了。2.75亿人都这么认为，那就不会有错。
故事可以使产品与客户需求相契合。契合得能有多紧密？“铁杆粉丝”的概念为我们提供了一些线索。这个词源自音乐界，指的是最忠实的乐队追随者。他们从一座城市赶到另一座城市，只是为了不错过任何一场音乐会。他们买下乐队的每一张专辑，背下每一首歌的歌词。
我们周围随处可见这样的沉迷行为。我认识的一个人在家中专门留出一个房间存放与某支足球队有关的物品。在电子消费品领域，电视台经常会播出这样的画面：深夜两点，人们排起长队等在专卖店门外，只是为了最先买到新产品。
想一想哈雷，想一想保时捷，想一想苹果吧！
客户的产品忠诚度可以很高。当你得知有人把公司标志文在身上，你是否会大吃一惊？
讲故事的架构
商业性质的叙事是一门历史悠久的艺术，可以追溯到大约2400年前。当时亚里士多德写了一本名为《诗学》（Poetics）的专著。今后你看电影或玩电子游戏时，可以留意一下他提出的通用模式：情节、人物、思想、台词、音乐和扮相（用今天的话来说，即特效）。
交易模式是产品故事的基石。但是，我们是在卖东西，因此我们要使用战略定位陈述使故事生动起来。我们故事中的人物是目标受众；故事的核心是情节，但我们使用的是“好处”一词（或者USP）；台词是原因，对情节进行解释和证实。所有这些结合在一起便形成了品牌特征，即我们的主题。和所有的好故事一样，我们希望我们的情节和台词可信可靠、令人难忘。人们因此会乐于传播我们的故事。
做到这一点的秘诀是什么？真实。
电影制片人及娱乐节目执行制片人彼得·古伯（Peter Guber）说：“扣人心弦、赢得人心的故事有四个特色：忠于讲述者、忠于聆听者、切合情境、传达使命。”
[1] 安托万·德·圣·埃克苏佩里（1900—1944），法国飞行员、作家，童话《小王子》的作者。
[2] 美国政治和商业语言策划大师，著名的民意调查和消费者研究专家。
摘自《预见：创业型小团队的制胜之道》
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