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来源 | 华德第四方诊断与变革改进服务
原文标题 | 组织激励之道：看华为美的海底捞的激励良好实践
编辑 | T&D 组织绩效与激励之道(短/中/长期) 研究小组
| T&D 变革改进合伙人委员会
说到分钱，很多公司都非常简单粗暴. 大部分企业都会设定固定工资，然后再加定额的奖金，例如13薪。这种方法从本质上看是平均主义，是大锅饭，很难起到激励的作用。
从对各细分行业头部企业来看，美的，华为，阿里，海底捞，万科等优秀企业，无疑不是在员工激励方面下足了功夫。几乎都拥有了一套基于人性的多变性和业务场景的多样，多元的动态激励机制，从而实现了靠机制留人，留心，吸引新进高能人才的能量场，确保了组织始终能主动选择人才，持续驱动高层开创的奋斗平台，鞭策中层不懈怠的危机感，强化基层始终保持饥饿感的狼性，确保了组织的活力机制与强竞争力。
在以往经济高速发展、要素驱动的时期，客观上激励机制不是很重要；而在存量时代，创新驱动、人才是第一资源的全新时代，有效激励之于企业高质量发展日益重要、红利巨大，有待企业们顺势而为。
顺势者昌，得人心者得天下；经营企业，就是经营人心。
华为激励之道
分钱分权分名的多元立体激励
华为《基本法》第18条明确规定，华为可分配的价值主要包括组织权力和经济利益，分配的形式不仅仅是金钱或者是经济利益，还包括发展的机会。
关于分钱
在华为，一个员工的基本薪酬来源包括：基本工资、岗位工资、绩效奖励、特殊补贴、专项奖、分红。其中，基本工资和岗位工资是按季度发送，其他的都是弹性工资。
即使是分钱，华为的薪酬激励也是分为不同的类型：
1. 即时激励
华为的主管可以给员工发放荣誉券，荣誉券相当于一种内部货币，可以在华为内部超市购买商品。它的“面值”并不大，更多代表的是荣誉。荣誉券发放给哪些人，什么时候发放，全权由主管决定，所以能够形成对员工的即时激励。
这是一套员工行为的塑造系统，任何值得鼓励的员工行为都可以通过即时的荣誉券的发放进行肯定和认可。
2. 短期激励
短期激励机制主要对应的是工资管理机制，主要是每个月发放的固定底薪部分。华为有比较完善的宽带薪酬档级表，它主要解决了员工基本报酬的问题。
3. 专项奖
专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的，解决战略贡献的问题。
4. 中期激励机制
指的是奖金的管理机制，它通过设定公司的奖金池，然后根据部门绩效分解到各部门的奖金包，最后再分解到个人。大河有水小河才能满，公司整体盈利，部门才有奖金，确保了团队协作、团队奋斗。
中期激励机制主要解决员工奖勤罚懒的问题。
5. 股权激励
华为的虚拟饱和配股和TUP期权的激励机制解决的主要是为谁打工的问题，奋斗者分享剩余价值实现合伙人的企业文化。
华为轮值CEO郭平在新年致辞中曾提到：“我们继续推动获取分享的奖金机制，在全球员工中推行TUP，加大对关键人才的长期激励力度。2016年我们会持续优化激励制度，实现薪酬所得与资本所得3：1的目标，加大对艰苦区域工作员工的倾斜力度，继续推行明日之星、蓝血十杰等非物质激励的评选。”
创业期股票激励
创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。
如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。
网络经济泡沫时期的股权激励
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。
华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：
(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票；
(2)老员工的股票也逐渐转化为期股；
(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分
期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。
从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
非典时期的自愿降薪运动
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。
2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。
此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨
新一轮经济危机时期的激励措施
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。
面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。
由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。
按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。
TUP，TimeUnit Plan，直译为“时间单位计划”，俗称“奖励期权计划”
奖励期权计划（TUP），是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（也可以跟业绩挂钩）。这与股票不属同一个类别，所以不受诸如《证券法》之类的政策和法规限制，操作灵活。
TUP本质上是一种特殊的奖金，是基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力。不需要员工花钱购买。
华为为什么要实施TUP？
华为实施奖励期权计划（TUP）有两个原因：
华为由于没有上市，早期设立的虚拟受限股，在操作上仅能针对中国籍员工，随着外籍员工比例的增大，全球化的华为也必须考虑解决“歪果仁”的长期激励问题，因此需要找到一个操作上能与国际接轨的方法。为此，华为引进奖励期权计划（TUP）首先是用来解决外籍员工的激励问题。
同时，随着时间的推移，华为的“老八路”们躺在股票收益上混日子的现象越来越严重，甚至形成了“食利”阶层，原来拉车的人变成了坐车的人。试想，工资和奖金就只是零花钱，而虚拟股收益可观到可以随便买车买房，谁还愿意艰苦奋斗呢！
而恰恰拉车的人又得不到很好的回报，虚拟受限股的激励机制导致内部分配严重不公，也背离了华为“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观。这个老大难问题，也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车的时候的分配问题”。
奖励期权计划（TUP）是一种非常简单的递延激励，由于采用的是现金而非股票，不存在任何法律上的障碍。从短期看，可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题，回归到任正非所坚持的获取分享制，只要你拉车而且能拉好车，你的价值就会在分配中得到体现。这是管理层和优秀员工所期望看到的一种局面。
从中长期看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，TUP收益的稀释作用会让虚拟受限股的比重逐年下降。随着时间的推移，对“奋斗者”的激励比重就会逐步赶上甚至超过“老八路”，从而实现纠正股权激励制度由于实施时间太长而导致过于强化历史性贡献的不合理性。
2013年华为以总裁办电子邮件240号出文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》 。文件清晰阐述了TUP的实施动机：
《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》
总裁办电子邮件240号
提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）, 消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。
1、提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力；
2、丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）；
3、消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端；
4、长期激励覆盖到所有华为员工。
TUP是如何实施的？
华为5年TUP计划，采取的是“递延+递增”的分配方案。操作方法举例如下：假如2014年给你TUP的授予资格，配了10000个单位，虚拟面值假如为1元。
2014年（第一年），没有分红权；
2015年（第二年），获取10000*1/3 分红权；
2016年（第三年），获取10000*2/3 分红权；
2017年（第四年），全额获取10000个单位的100%分红权；
2018年（第五年），在全额获取分红权的同时，另外进行升值结算，如果面值升值到5元，则第五年获取的回报是：全额分红+10000*（5-1）。同时对这10000个TUP单位进行权益清零。
TUP由于不需要购买，本来面值设定没有意义，且不可衡量，但华为把TUP面值的计算方法与虚拟受限股的股价做了关联。比如：授予资格时虚拟股的价格是5元，5年后虚拟股增值到10元，TUP对等的权益增值也为5元。
分年获得阶段性的分红权属于“递延”部分，权益增值属于“递增”部分。
这一制度安排，比较好地解决了工作5年员工的去留问题。按一般规律，员工入职1-2年内属于投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献，这个时间点如果优秀员工选择离开，对企业来说无疑是损失。
华为采取的5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面，当员工工作满2-3年，因离开的机会成本过大，而会考虑选择留下来。工作5年之后，不符合公司价值观的员工会离开（主动或被动），而给予真正“奋斗者”配予可观的虚拟受限股的机会，则长期留人的问题就可以得到较好的解决。
关于分权
不过，钱的资源总是有限的，员工激励不应该紧紧盯住钱。权力也是一种分配资源，中国一直都是官本位，如果拥有一官半职，总是一件令人开心的事情。
华为就很会利用这种权力资源来激励员工。华为设定了很多的头衔或者职权，相应地，还有明确的职位描述和评价机制。
比如，公司有董事会，下设四名副董事长，还有若干董事和监事长、监事等等职务。同时，华为还设有各类委员会，包括战略委员会、薪酬委员会、财委会、审计委员会、风险管理委员会等等。
能够进入到这个委员会里面的员工，不仅意味着权力的分配，同时也意味着公司的一种认可。这里面最为关键的一点是，针对这些职权，华为公司会进行充分授权。
华为的轮值CEO机制也是一种权力的分配，把CEO的权力也会被分配给核心高管。华为的轮值CEO制度是从2011年开始实施的，每人做半年。
轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议，在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。而任正非则是正式的CEO，具有否决权。
轮值CEO制度也符合华为的赛马文化，华为的人才培养是赛马不相马，通过淘汰机制来选拨人才。几个轮值CEO之间相互PK，看谁最先做出成绩，最能得到大家的认可。这也是华为一直倡导的结果导向。
关于分名
其实就是荣誉激励。荣誉激励机制是解决员工工作有意义的问题，就是赋予工作意义，更多导向于员工内在自我激励。
荣誉也是一种资产。很多公司都不注重荣誉奖励，基本上都是物质激励，简单粗暴地发了奖金了事。但是，当你的员工就盯着钱看的时候，导致员工对钱的欲望特别强烈，这是无法达到持续激励的目的。
在华为公司内部的网站上有一个栏目，叫荣誉殿堂。在这里，华为把员工过去获得的各种奖项都挂在上面。荣誉不仅对员工是一种积极的激励，对于其他员工特别是新员工也是一种很好的激励。
华为设置了非常多主题突出的荣誉奖项，包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等等，它们主要导向员工内在的自我激励。
华为为激励员工，设立了金牌奖，作为授予员工的最高荣誉性奖励，旨在奖励为公司持续商业成功做出突出贡献的团队（每400人1个）和个人（每100人1位）。2017年公司共评选出1785名金牌个人，574个金牌团队。
2015年华为启动了“明日之星”奖励计划，在全球华为员工中通过民主评选方式选出第一届“明日之星”36058名（含中方员工29257人，海外本地员工6801人）。从数量上来看，这个奖励覆盖的员工数量在总体比例上是比较高的。
蓝血十杰奖是对过去做出了重大贡献的员工的激励。华为的业务特点，当时一般很难看出效果，无法进行评价。然而，十年八年过去了，可能效果变得非常明显了，回过头来看，通过这个追溯和追认机制，对做出重大历史贡献的员工进行表彰，激励员工真正扎下心来，愿意为中长期的事业付出努力。所以任正非呼吁，板凳要坐十年冷，要耐下心来，守得住寂寞。
荣誉激励需要用仪式感来强化其在组织内部的价值认同。仪式感主要是从两个方面来进行具体的呈现：一方面，仪式感可以通过一些可见的细节、载体来具象化；另一方面，可以通过具有象征意义的过程或仪式来强化其价值感。
任正非本人也非常重视荣誉奖项，很多荣誉奖的奖牌和奖杯都是任总亲自确定设计方案，并亲自颁发的。获得金牌的员工还可以得到和任总单独合影的机会。
华为第一届“明日之星”的玛雅女神奖牌是由诞生于公元864年的巴黎造币厂来专门设计和制作的。巴黎造币厂也是是欧洲最大的货币发行机构之一，曾为法国铸造欧元流通硬币，非常有纪念价值。
其实，荣誉激励并不需要公司投入很多成本，但它却会为公司带来很大的并且持续的激励效果。华为甚至考虑对荣誉奖采取积分制，把员工的各种荣誉奖项综合起来，然后决定你退休后能保留多少股票。
美的激励之道
共创共享+共担共赢
主要信息来源：董事会杂志等
2019年11月18日，美的集团股份有限公司的股东大会上，《关于下属子公司试行多元化员工持股计划方案的议案》获得通过。在子公司试行多元化员工持股计划，这是科技集团美的集团深化“有效激励”之举——按美的集团2019年半年报披露，完善的公司治理机制与有效的激励机制奠定了公司持续稳定发展的坚实基础。有效激励的特质包括：分类激励，采取差异化、更符合激励对象特点及需求的激励方式、激励力度；长期激励机制常态化；长期激励确保股东与激励对象的利益一致；激励与约束相结合——公司、部门、个人三重考核，并设定“红线”。
期权激励骨干
对于公司骨干员工的激励，美的集团采取了股票期权激励计划。股票期权是指，上市公司授予激励对象在未来一定期限内，以预先确定的条件购买本公司一定数量股份的权利。
2014年-2019年，美的集团每年1期，共推出了6期期权激励，侧重于研发、制造等核心骨干。近年来美的集团的员工总数在10万左右；期权每期参与人数从600多人到1400多人，累计约6400人次：符合骨干占比的情况。资金来源：行权资金自筹解决。激励总规模约4.6亿份，力度不小。
考核要求（解锁条件）要求严格。
比如2014年，分别对激励计划行权期的三个会计年度进行绩效考核；考核指标从2014年起的三个行权期均为同年净利润增长率不低于15%，净资产收益率不低于20%；在期权等待期内，归母净利润及扣除非经常性损益的净利润不得低于最近三个会计年度的平均水平且不得为负。2018年，分别对激励计划行权期的四个会计年度进行绩效考核；首次授予和预留部分的第一个行权期考核指标为2018和2019年净利润不低于前三个会计年的平均水平，剩下三次均为从2020年起的三个会计年，同年净利润不低于前三个会计年度的平均水平；激励对象只有在前年考核得分B及以上，及所在经营单位前两年考评为“达标”可全额参与行权，若考评为“一般”则可行权额度为65%，若考评为“较差”则不可行权。
部门负责人等适用限制性股票
限制性股票是指，激励对象按照股权激励计划规定的条件，获得的转让等部分权利受到限制的本公司股票。对于部门负责人等的激励，美的集团推出了限制性股票。2017年-2019年，每年推出1期、共3期，参与人数累计近千人次，总计约8515万份。资金来源为员工自筹。
考核要求方面
第一期，分别对激励计划解锁期的三个会计年度进行绩效考核；首次授予和预留部分的解除限售考核指标均为从2017年起的三个会计年，同年净利润不低于前三个会计年度的平均水平；激励对象在前年个人考核及所在经营单位考评为“达标”可全额解除限售，若考评为“一般”则可解除额度为65%，若考评为“较差”则不得解除。
第二期的要求类似第一期。
第三期：在解锁期的四个会计年度中，分年度进行绩效考核，净利润达到不低于前三个会计年度的平均水平；各个解除限售期的前一个年度个人绩效考核结果达标。
从经理人到合伙人
一分部署九分落实。对公司发展特别是业绩负责方面，总经理（总裁、CEO）领衔的执行层作用首当其冲。对于总裁、副总裁、事业部总经理等对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的核心管理人员，美的集团采取了合伙人计划。
2015年到2019年，美的集团共推出5期全球合伙人持股计划、2期事业合伙人持股计划。
全球合伙人持股计划的参与人数总计81人次，激励对象属于核心中的核心；资金来源为公司提供持股计划专项资金。事业合伙人的人数总计95人次，资金来源为持股计划专项资金和部分高管绩效奖金。股票来源：通过专门的资产管理机构在二级市场购买股票、集团回购专用证券账户回购的股票（2019年）。激励规模方面，5期全球合伙人持股计划从8050万元到1.825亿元不等；2期事业合伙人持股计划分别为9785万元（约占公司2017年度净利润的0.53%）、9300万元。
考核要求（解锁条件）方面，均要求当年的加权平均净资产收益率不低于20%。全球合伙人持股计划方面，2015年要求归母净利润增长率不低于15%，其后3年要求依据个人年度业绩考核结果确定对应的标的股票额度，2019年的第5期要求持有人在归属考核期考核结果均达标。事业合伙人方面，2018年要求，考核指标为2018年加权平均净资产收益率不低于20%，并依据个人年度业绩考核结果确定对应的标的股票额度；若考核指标未达成，则不享有标的股票权益，但公司须将高层部分绩效奖金返还给各持有人。2019年要求，公司2019年度加权平均净资产收益率不低于20%；持有人在归属考核期考核结果均达标。
中国经济渐入创新驱动阶段、告别高速发展，人才日益成为第一资源，其中核心管理人员是重中之重。正是在这个新背景下，万科、美的集团等领先公司率先实施了合伙人制：这是典型的顺势而为。
传统的职业经理人制度存在重大问题：职业经理人是“高级打工仔”，缺乏企业家精神，行为容易短期化、难以和股东形成共担，不利于公司价值最大化、企业可持续发展。
阿里巴巴创始人、长期任职董事长的马云曾言，我反对职业经理人，在我们公司，只要是职业经理人，我一个不留。阿里巴巴2014年在纽交所上市，实施了独特的合伙人制，合伙人均为高级职员、持有股份，有权提名半数以上的董事。
2014年，万科推出事业合伙人制度强力持股，职业经理人制度升级为合伙人制。万科时任总裁郁亮认为，职业经理人可以“共创”、“共享”，但缺乏“共担”，“职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了”。
关于合伙人持股计划，美的集团2015年的公告称：“‘新常态’下企业的经营管理和战略发展，核心是组织再造与企业创新。要成为跟上时代的企业，美的集团需要具备扁平、高效、精简的‘小公司’的特质，需要具备奋斗、敬业与超强执行力的‘创业公司’的特质，需要具备开放、进取、有激情、有事业冲动的‘新公司’的特质。
持股计划作为创新的长期激励机制，将有效推动与促进公司‘经理人’向‘合伙人’的身份转变，绑定公司长期价值，实现全体股东利益一致。持股计划的实质是‘业绩股票’，且通过‘持股计划’的安排以及‘合伙人’特质而更长期化，实现责任共担、价值共享。”
具体来说，持股计划的推出具有以下目的：
1.进一步完善公司治理机制，提升公司整体价值。
核心管理团队通过持股计划增持公司股份，将进一步优化公司的股权结构，完善治理机制，推动全体股东的利益一致与收益共享，提升公司整体价值。
2.推动“经理人”向“合伙人”转变。
参与持股计划的公司核心管理团队，均为对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的核心关键人员，在不断推动组织扁平、效率提升与人员精简的同时，坚持责权对等，推动核心管理团队与公司长期成长价值的绑定，有利于推动核心管理团队从“经理人”向“合伙人”的思维转变，发挥经营能动性，主动承担公司长期成长责任，保障公司长期竞争优势。
3.改善和创新薪酬激励结构。
与直接提升核心管理团队薪酬相比，持股计划通过提取专项激励基金，购入公司股票，并依据核心管理团队的业绩达成情况，确定归属额度，分期归属与锁定，有利于实现公司核心管理团队的长期激励与约束，确保公司长期经营目标的实现。
合伙人制的兴起有着深刻的内在逻辑：在创新是第一动力、人才是第一资源的全新时代，人才特别是企业家、核心人才的价值凸显，传统的资本雇佣劳动模式弊端日显，人才和资本的关系需要重构。
相较传统的雇佣制，合伙人制有很多优点：从资本雇佣劳动，更多变为资本与劳动的合作（在一定程度上体现了劳动雇佣资本）；员工（更多体现为高管）从单纯的员工变为兼具股东身份，从打工仔变为合伙人，资本与员工更多的融合。随着市场经济的发展、民主及公平观念日益受到认可，雇佣制的缺点越来越明显、合伙人制的优点日益显现。共担、共创、共享的合伙人制代表了更先进的生产关系，意味着更强大的生产力，极大收获红利。
2019年11月，《关于下属子公司试行多元化员工持股计划方案的议案》获通过：进一步完善激励机制。下属子公司须符合美的集团“智慧家居+智能制造”的“双智”战略或者属于拟重点培育且相对独立的产业平台，包括但不限于人工智能、芯片、传感器、精密控制及驱动、工业仿真系统、大数据、云计算等新兴技术领域等企业。显然，这是在以激励机制创新拥抱科创时代。对于科创企业而言，必须匹配不同于传统模式、适合科创特点的新的激励机制。
分类激励之外，是常态化激励：按年度常规化推出，这为核心人才提供了稳定的激励预期，有利于稳定人心、吸引优秀人才加盟；为企业发展提供了持续不断的动力机制。《孟子》曰：“有恒产者有恒心，无恒产者无恒心，苟无恒心，放辟邪侈，无不为已”。
2019年，美的集团继续推动构建公司核心管理团队与公司长期成长价值的责任绑定，进一步完善长期激励机制。据2019年半年报，面对不同层级的公司核心管理及技术团队，美的集团已推出6期股票期权激励计划，3期限制性股票激励计划，5期全球合伙人持股计划及2期事业合伙人持股计划，搭建了经营管理层、核心骨干与全体股东利益一致的股权架构及长、短期激励与约束相统一的激励机制。这种分类激励、长期激励机制常态化，在中国企业包括上市公司中罕见：常见是数年推出1次，国企更是难以实施。
另外值得一提的是，在美的集团2013年整体上市之前，通过多次增资及创始人的股权转让，美的集团的核心高管、骨干已持股超10%。转让价格参考净资产定价，是明显的折扣，激励色彩明显。通过大力度的激励机制，形成了深度利益共同体。2018年，改革开放40周年之际，美的集团创始人何享健被党中央、国务院授予“改革先锋”称号。
证监会《上市公司治理准则》提出：上市公司的激励机制，应当有利于增强公司创新发展能力，促进上市公司可持续发展，不得损害上市公司及股东的合法权益。实践是检验真理的唯一标准。有效激励与否，一个关键评定标准是企业可持续发展质量，特别是公司业绩进而股东回报。
经济学家曼昆在《经济学原理》中提出经济学十大原理，其中包括：人们会对激励做出反应。伴随激励机制推出，美的集团的营业收入尤其是净利润大幅增长、净资产收益率属高水平。
整体上市的2013年，美的集团营收1209.75亿元、净利润53.17亿元。
2018年，营收增长7.87%至2596.64亿元、净利润增长17.05%至202.31亿元、加权平均净资产收益率25.66%：
相较2013年，营收翻番、净利润增长2.8倍。2018年《财富》世界500强榜单，美的集团排名第323位，排名上升127位。
2019年前三季度，营收增长7.37%至2209.18亿元、净利润增长19.08%至213.15亿元、加权平均净资产收益率增至23.46%。市值大幅增长、在上市民企中领先，子公司试行多元化员工持股计划方案通过的2019年11月18日，美的集团的市值超过3940亿元，约为2013年整体上市时市值的5.3倍；
持续稳定分红，整体上市以来，累计派现357亿元：这意味着，股东的回报优良。激励机制给力了公司转型、成为领先企业。美的集团已从家电企业转型为一家消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、创新业务的科技集团。显然，美的集团极大收获了有效激励的红利。
海底捞的激励之道
连住利益，锁住管理
让一线员工更有尊严的生活
”很多朋友常常会问，海底捞到底是用了什么办法让每个服务员都那么热情高涨？为什么你们的服务员那么有创意？为什么你们的服务员愿意那么热情的对待每一个顾客？”
还有很多顾客热心地创作了UGC的段子在网上传播，下面我跟大家分享两个：
有位顾客在海底捞的小料台取了几片西瓜，不小心把一片西瓜掉到了芝麻酱里。他环顾了一下四周，把这片西瓜拿了出来。没想到旁边的服务员看到之后热情的说：“小哥哥，需不需要我把另外几片西瓜也给您蘸一下芝麻酱？”。
有位顾客在海底捞门口排队，正好马路对面有人打架，他就决定围观一会儿。结果海底捞的小哥哥给他搬了凳子过来，说：“您坐下来慢慢看，我们已经派人去对面打听为什么打架了”。
这些段子都是顾客对海底捞服务的回应，我们同样也把它视为一种鼓励。
但究竟如何才能让员工真正地获得激励？在自己的岗位上产生动能，为顾客、为企业、为社会作出他的贡献？
餐饮业劳动密集型，低附加值，碎片化需求特性的存在，决定了餐饮行业大部分时候没办法吸引到类似金融行业、互联网行业、政府部门公务员一样的高教育背景的精英人才。往往集中了很多受教育程度相对不高、家庭背景一般的人加入。
基于上述的三个特征，海底捞的创始人张勇先生为海底捞定义了核心价值观，那就是“双手改变命运”。我们要让每一位在海底捞工作的员工，能够通过自己的努力，用双手改变自己的命运。同时，海底捞也会为他们创造一个公平、公正、公开的平台。这就是海底捞一直坚持的核心价值观。
大家知道海底捞在全国的连锁店还是比较多的，那连锁是什么意思？张勇董事长总结为八个字：连住利益、锁住管理。
如何在不同的岗位里通过机制的安排、合理的激励方式、合理的组织架构和合理的KPI实现有效的管理。连住利益才能建立起有效员工激励体制。
海底捞激励员工的具体做法：
激励机制是一个完整的组织体系，各个环节相连。在这里，我想跟大家分享两个激励员工的基本做法：
第一个是计件工资
第二个师徒制
这是中国人很熟悉的传统做法，为什么还会运用在如今的企业管理中？我想起上午主持人问到德鲁克的思想是不是过时了？我认为没有过时的思想，只有过时的使用者。
1.计件工资
计件工资就是多劳多得，根据你所付出的工作量计算收入。
举一个例子来说，如果一家餐厅接待能力是300人/天，10个服务员接待300个顾客，每一个服务员的收入是4000元。
后来，这家餐厅很受欢迎，接待的客人数量由300人变成了600人，顾客的数量增加了一倍，服务员的劳动量、工作量也增加了一倍。就算把工资调整到5000，也没办法让员工获得和工作量匹配的报酬，这对员工来讲就出现了新的不公平。海底捞的目标是员工的工作量和劳动所得收入是挂钩的，多劳多得，让劳动数量和质量挂钩。
这一安排也打破了传统餐饮业员工岗位之间的划分，即传菜只做传菜的事情，迎客的只做迎客的事情。通过计件工资的方式可以激发不同岗位的员工在高峰期把自己的工作高效完成，然后去其它的岗位补位。原因并不复杂，因为他有计件工资可以拿。
最重要的也是德鲁克教授强调的思维逻辑，和我们对这一管理理念的贯彻执行和企业架构的设置。现代的科技环境里，很容易做到对计件进行科学、有效、精准的考核。我们有一个科学有效的系统，以保证真实的计件数量。这就是现代的科技条件与传统的管理方式的结合。
2.师徒制
师徒制在中国的手工行业里面是非常传统且根深蒂固的制度。如果你拥有中华文化背景，或者说东方传统文化背景的话，会非常容易理解师徒制。中文所说的“一日为师，终身为父”就是对于传统、体系、传承的肯定。
在海底捞的门店里，我们建的师徒制就是店经理和他培养的徒弟建立起来的联系，解决的是店经理和企业之间、公司之间的难题。
接下来重点讲一下店经理的师徒制。
店经理培养了自己的徒弟，如果后来徒弟在外面开店，如何把他们的利益捆绑在一起？海底捞店经理的徒弟在外面开店的话，师傅店经理可以获得徒弟每个月门店纯利润的百分比，这对于店经理就产生了很好的激励机制：培养的徒弟越多，徒弟开店越成功，作为师傅来讲获得的回报就越高。
人们常说“教会徒弟，饿死师傅”。就是说把所有的能力都教给徒弟之后，往往就会失去师傅自己的价值。但是在海底捞的师徒制里面不会产生这样的结果，我们是连住利益，把师傅和徒弟的利益紧紧捆绑在一起。
师傅会愿意倾囊相授，培养出来了徒弟就等于培养出来了未来的收入来源；徒弟可以培养徒孙，师傅可以从徒孙的比例里面获得一定的分成，虽然比徒弟的门店低一些。当然，我们的利益分成只到徒孙，后面就不享有这样的权利了。它解决的是门店的店经理和公司发展之间的关系，与此同时也大大降低了管理成本。
一般来讲，把权力赋予店经理，让他们有较大的权力去外面选店的时候，公司要承担的管理成本是很高的。但是海底捞不会那么高，因为我们相信店经理不会在选店的过程中为了其他的利益而作假，因为这与他自己的根本利益相悖。
他不会给徒弟选一个差址，反而会绞尽脑汁选好的店址，因为他们的利益是捆绑在一起的。
它还解决了一个实际的问题：店经理来源问题。要开店，最重要的是店经理的人才储备，怎么确保为海底捞的扩展准备好充足的优秀人才，这是非常复杂的一个过程。店长在这样的体制里面不仅有充分的动力管理好门店，自己也会按照公平公正的原则培养出更多有能力、品行好的徒弟。这是自下而上的一种管理的方式。这种自下而上的动力，又为企业的发展产生了实际的保驾护航的作用。
还有就是，因为我们有这么多的门店，有这么多的徒弟和师傅，所以我们建立起了家族制。每一位的店经理的徒弟数量达到一定规模之后，就可以成立自己的家族。
集团给家族充分的权力，家族长可以有权决定很多事情，比如说拓店的方向、地址选择、店经理考评、评估，都可以为家族长进行赋权。这就是扁平化的管理方式加上了给予员工和店经理充分的授权。
海底捞的服务员得到了充分的授权，比如看到顾客不满意的时候可以及时的进行维护。服务员有这样的授权，店经理也在更高的层面得到公司的授权。这些授权从公司企业管理角度来看是授权，在员工看来就是激励，因为他得到了信任和认可。
激励不仅仅局限在金钱的回报，它也体现在尊重、授权和对每个人的认可。
我们在三年前开始推行师徒制和计件工资的改革，确定了这样的模式之后，对企业的的正面推动作用是非常强的。2017年的年末海底捞的门店273家，2018年的年末已经增加到了466家，到今年的6月30号我们公布的半年财报里面海底捞的门店增加到了593家。
利润是企业履行其社会责任的结果
我们说的激励机制，到这里就很容易理解了。就是每一位员工在他的岗位上能够通过自己的努力获得公平公正的回报；每一位店长也可以通过自己的努力，在自己的门店以及为公司开拓的新的门店里面获得相应的利益分享。
就好像我们公司设立的KPI考核，是看人效？平效？收入还是创造的价值？都不是，我们只考核两个指标，员工努力度和顾客满意度。
当我们发现员工很努力的时候，顾客又怎么会不满意呢？其实顾客满意就取决于员工是否努力。如何让员工努力？就在于企业内部如何建立起非常有效的、高效的激励机制。除了前面我跟大家分享的这些激励机制之外，我想跟大家说一个我们最近做的事情，就是亲子陪伴。
海底捞从1994年创办到现在已经25年了，我们的全国员工接近10万人。前面我提到餐饮行业集中了大量的没有受过高等教育或者教育程度低的人，他们有些来自贫困或者是乡村的家庭。我们的10万员工很多来自不同的地方，在不同的城市工作。员工的家庭中，某种程度上存在留守儿童——父母在城里面打拼，孩子在家里读书。据统计，到2019年年中，我们一共有1400多个家庭，1700多个孩子是和父母分开的。
我们要如何去解决这些家庭的问题？我们如何履行企业应该承担的社会责任？
于是我们成立了亲子陪伴计划 ，投入相当的资源帮助这些员工把自己的孩子从老家接到自己所在的城市里面，陪着他读书，陪着他成长。
经过半年的努力，我们已经实现了500多个家庭，700多个孩子跟他的父母生活在一起。虽说还有很长的路要走，但是我们希望，对员工的激励不是停留在口头上，而是要通过实际的行动和实际的工作安排让他们感受到。
当我们的员工都能够很安心的工作时，我相信我们海底捞的员工就能够为在座的各位，以及更多的、每年超过一亿人次的顾客提供更好的服务。
激励不是万能的
但没有激励是万万不能的
华为，美的，海底捞等民营企业，可以说是草根企业，一路筚路蓝缕，成为细分行业的佼佼者着。其成功难于复制，尤其是其当家人愿意分钱，分权，分名的智慧与心胸格局更是难于复制。
但对于其在草创期，生存期，快速成长期与规模效益期，决定其成长为一棵大树的内在驱动的逻辑值得深入思考，天时地利人和因素很多，但丝毫不能否定的是：
把人当人看，而不是设备把人当人力资源看，善于激发员工的潜力与释放人性善意把人当成资本看，更加注重人力资本的巨大价值而这背后，是打造了一套让员工有尊严，有驱动，有活力的组织激励机制，并且提供一个“可以做事，可以成事”的组织环境系统。
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