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编者按：你创业了，结果公司撑不下去了，怎么办？最好的办法当然是找到买家，将公司出售。怎么做呢？Raimonds Kulbergs在6个月内将自己的公司出售，他的经验值得每一位创始人学习。
有人估计，创业公司创建之后，能撑过3年的大约只有8%。
在失败的创业公司中，有许多已经建立稳固的业务基础，但是它们增速不够快，达不到创始人的预期。许多时候，创业公司走上相同的死亡之路：创始人失去动力，团队松散，积极性下降，随后业务出现裂缝，客服质量下滑，销售停滞，客户离开，然后团队分裂，最终业务死亡。如果创业公司注定无法变成独角兽，能及时制定合理的退出机制，那也是一件好事。首先，我们要搞清一个问题：什么时候出售！
何时出售
一般来说，企业往往会陷入3种状态：
——业务发展很好，但企业拿到无法拒绝的收购报价。
——业务不错，你可以寻找战略买家或者合作伙伴，这样的交易对彼此都有利。
——业务不太好，或者停滞，你要给团队/你自己找一个落脚地。
三种情况各有不同，下面我所说的办法都适合。对于早期创业公司来说，卷入收购谈判是一件风险很高的事，因为团队规模很小，你很难将团队与收购谈判隔离，整个过程会给团队带来很大的不确定性。企业将会去向哪里？会发生什么事？这是大家关心的，谈判还会让团队分心。所以收购进程应该尽可能快一些，应该尽可能提高交易的可能性。你应该制定一个严格的流程，并对流程加强控制，这样做能帮你达到目标。
我的故事
2012年我创办一家公司，最开始时成绩还不错，被旧金山创业加速器Batch20看中。我们的产品在学校（比如Georgetown、Westpoint、加州大学伯克利分校、牛津、剑桥、伦敦商学院）蛮受欢迎。不过团队的前方有一个大障碍：最开始时每月至少有1位客户签约，我们如何更进一步？如何扩大销售额？
在长达1年多的时间里，我们尝试了各种方法。可惜，无论我们怎样努力，始终无法获得高速增长。我们的确正在朝着盈利迈进，有可能建立稳固的业务，但有一个问题无法解决。我发现，作为一名单身创始人，我的精力慢慢被耗光。在此之前，我已经辛辛苦苦干了5年。我和我的团队想给行业造成较大影响，想成为增长速度还可以的企业，但这个目标没有达到，我们深感失望。怎么办？唯一的选择似乎是关门停业。当时我的确就是这样想的。
我几乎与每一位投资者都谈过，我问他们应该怎么办。许多人认为我的“电池快没电了”。在我的投资者中有一位最有经验，他建议我不要出售公司，因为他认为企业处在如此早的阶段，很难成功出售。
承认失败？关闭业务？将银行存款分给投资者？我不想这样。我指望着产品恢复生机，走向繁荣，我希望能找到一个地方，安置团队，让他们继续工作，不在乎自己能否从交易中得到什么。我想许多创始人可能都会有同感。
不过我还是按自己的想法前进，相比许多创始人，我有一个优势：在并购与企业财务方面，我有9年的工作经验。
很快就有一家美国企业对我们稍微有点兴趣，它愿意合作，到了某个阶段还有可能合并。我知道，如果继续与他们进行合作谈判，可能会失败。于是我营造出竞标氛围，希望能在买家之中创造出FOMO情绪（担心错过）。6个月后，交易结束。即使情况看起来很糟糕，你也不要自暴自弃，提前投降，选择总是存在的。
解决方案出现
当我们与投资者、并购顾问谈判时，他们经常会这样教导你：作为创始人，先要与潜在收购者搞好关系，也许几年之后收购才会发生。不过知易行难。创始人都知道，当企业像过火车一样前进时，时间真的很宝贵，你没有多少时间与潜在收购者保持联系，哪怕你明知今天的关系未来有可能开花结果，你还是心有余而力不足。
在6个月内我为企业完成并购，我得到一些经验，具体如下：
——创建一张列表。首先，你要将潜在买家整理出来。例如，与你同行的晚期创业公司可能有兴趣收购，成熟的传统企业规模太大，太过官僚，所以它无法创新，这些企业可能也是你的目标。你要好好制作一份推介方案，量身定制。
——制作电子邮件模板文件。因为你要与列表中的人联系，所以你要花点时间制作一份完美邮件。如果对方没有回复怎么办？你可以再制作5份连续的邮件，然后自动发送。
——制作时间进度表。为并购流程做规划，创建自己的时间进度表。如果有人感兴趣，在最初的对话中，“下一步你们怎么办”这个问题将会变得很重要。在整个流程中，你必须掌握主导权。你无法左右买家，他们有很多资源，你没有；他们可以等，你没时间等。
——为时间表设定预期：你该如何告诉投资人截止日期，并且不要给人留下你在吹牛的感觉，也不要让人觉得你走投无路。怎么做？其实很容易，你可以这样说：“并购流程会让企业分心，对于我们这样年轻的企业来说更是如此，对于这点，贵方再清楚不过。我们不希望团队动荡不安。因此我们希望并购过程尽可能短一些，然后我们就可以回过头来，尽可以多关心客户。因此，这就是我们设定的时间进程。你们觉得设定合理吗？”然后呢，你要让他们遵守时间表。
——持续联络。与投资者接触时也要好好规划，就像出售企业一样，要持续沟通。这样你才能获得各种反馈，知道投资者的对手对你有多大兴趣。如此一来，在路演时，当你们面对面交流，你会有更深的了解。
——亲自会见主要潜在投资者。没有和创始者或者与创始团队面对面会谈之前，投资者不会收购。此时你应该充满激情，努力将自己销售出去。激情是会感染人的。让并购看起来具有商业意义，这点固然重要，不过交易的成败还取决于另一个因素：让收购者喜欢与你和你的团队一起工作。
——不要给你的公司确定价值。你不给一个定数，领投者就会问你：“在交易价格和条款方面，你对投资者有何期待？”不要理会价值假设、营收倍数或者贴现现金流，你要做的只是为创业公司拿到一个市场价格。市场价格就是买家愿意为卖家付多少钱，竞标时有多强的竞争力、投资者是不是害怕错过，这些因素会决定价格。
——保持动力。当你收到几份投资协议，你要从中挑选一份或者两份。在接下来几个月，买家会对你的公司进行评估，包括技术、法务、财务尽职调查。到了这一步，最大的风险就是“动力消失”。为什么会这样？因为最开始谈判时，大家描绘美好的未来，大家准备一起努力；现在呢？大家在研究风险，恋爱期过了。
我的买家是美国企业，而我自己在拉脱维亚Riga，两地相隔8小时。如果想保持前进动力，我必须好好安排。凡是来了邮件，都会有铃声提醒我。每次收到邮件都是在深夜，我被铃声吵醒，打开笔记本，回答买家或者买家顾问提出的问题，然后回去睡觉。正因如此，交易结束之后，我得了肺炎，养了3个星期的病。
沟通
作为创始人，总会充满孤独感隔离感。所以搭建强大的同行网络是很重要的。我是一个单身创始人，这点对我来说尤其重要。当我恐惧、怀疑、焦虑时，经常会向Ragnar Sass倾诉，他总是耐心倾听，帮我理清思路，需要时还会摇醒我，帮我继续前进，我感激不尽。Ragnar Sass是一个很棒的朋友，他与人合作创办Pipedrive，经历过起起落落。
有了同行网络，你可以发泄一下，理清思路，沟通由此开始。如果想让交易发生，你必须一直与投资者群体（每一个团队成员）沟通，还要与潜在买家有来有往。
以我为例，在我决定出售公司、寻找潜在买家时，我与每一位投资者都交流过（有16位投资人）。到目前为止我们做了哪些努力？前景如何？我们的选择有哪些？我将这些都告诉投资者。
老实说，参加投资人会议时，我很难过。因为我觉得自己让投资人失望了，对于他们来说10倍回报真的没有吸引力。不过我必须面对这些让人难过的会谈，寻找一切可能。回看这段经历，投资者的支持与冷淡让我感到惊讶。事实上，他们的贡献很大。会谈之后，我本来以为自己会陷入情绪低谷，不是的，通过会谈我积累了足够的决心和精力，这样才能继续走下去。
聘请银行家
投资银行家/经纪人的收费是很高的，大约占交易价值的2-10%，往往还要加上聘请费，所以他们比较看重后期科技企业、传统交易，因为交易规模很大，成交的可能性更高。出售早期创业公司时，并购流程和出售后期企业或者传统企业是完全不同的。
不过如果你能请到一个经验丰富的帮手，让他设计并购流程、推进并购、协助制作谈判条款、帮你找到潜在收购者的决策制定人、理解何时可以提高交易成功率、何时可以让交易价值最大化，那样就事半功倍了。
因为我做好了各项工作，所以能在短短6个月内卖掉公司，对于早期创业公司来说，能否快一点出售事关生死。
退出之后，我回归平静，焦虑消失，我开心多了。我正在朝下一个项目挺进，做自己喜欢做的事：我要开发新产品，将它们推向市场，当中难免会碰壁，但我会一次又一次尝试。
译者：小兵手
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